Vì sao những nhà lãnh đạo giỏi không loại bỏ xung đột — mà biến khác biệt thành những quyết định tốt hơn
Hầu hết các nhà lãnh đạo đều nói rằng họ muốn nhân viên thẳng thắn. Chúng ta khuyến khích mọi người phản biện, thách thức giả định, đưa ra ý tưởng mới và lên tiếng khi không đồng tình. Nhưng khi sự bất đồng thực sự xuất hiện — đặc biệt khi nó thách thức chính quan điểm của người lãnh đạo — trải nghiệm lại rất khác. Điều chúng ta hoan nghênh về mặt nguyên tắc đôi khi lại được cảm nhận như một sự chống đối trong thực tế.
Đó là nghịch lý trung tâm của Disagreeing Productively and Collaborating Well. Bài học quan trọng nhất của khóa học là: hợp tác không có nghĩa là không có bất đồng. Ngược lại, bất đồng đúng cách có thể là bằng chứng cho thấy sự hợp tác đang thực sự diễn ra.
Thách thức của lãnh đạo vì thế không phải tạo ra một tổ chức nơi tất cả mọi người đều đồng ý, mà là xây dựng một môi trường nơi con người có thể bất đồng mà không đánh mất sự tôn trọng, xem xét quan điểm trái chiều mà không lập tức phòng thủ, rồi cuối cùng vẫn có thể quyết định và cùng nhau tiến về phía trước.
Đó không chỉ là kỹ năng giao tiếp. Đó là một kỷ luật lãnh đạo.
1. Bất đồng không đồng nghĩa với xung đột
Trước hết cần phân biệt ba trạng thái: đồng thuận, bất đồng và xung đột.
Đồng thuận tạo sự thống nhất, nhưng quá nhiều đồng thuận có thể dẫn đến tư duy tập thể. Bất đồng đưa những thông tin và góc nhìn khác nhau vào quá trình ra quyết định. Xung đột xuất hiện khi khác biệt trở nên cá nhân, cảm tính hoặc đối đầu đến mức làm tổn hại khả năng hợp tác.
Mục tiêu vì thế không phải đạt được sự đồng thuận tối đa.
Cũng không phải tranh luận càng nhiều càng tốt.
Mục tiêu là tìm được vùng bất đồng mang tính xây dựng nằm giữa hai thái cực ấy.
Xung đột đặc biệt dễ xảy ra khi có ba yếu tố: các bên nắm giữ lượng thông tin khác nhau; vấn đề có mức độ quan trọng cao; và kết quả của mỗi người phụ thuộc nhiều vào quyết định của người khác.
Trớ trêu thay, đây lại chính là đặc điểm của phần lớn những quyết định quan trọng trong doanh nghiệp.
Câu hỏi của nhà lãnh đạo vì thế nên chuyển từ:
“Làm thế nào để tất cả mọi người đồng thuận?”
sang:
“Làm thế nào để chúng ta bất đồng đủ để có một quyết định tốt hơn, nhưng không để bất đồng phá hỏng khả năng làm việc cùng nhau?”
2. Cẩn trọng với cái bẫy của “Naive Realism”
Một trở ngại tâm lý đặc biệt nguy hiểm là naive realism — xu hướng tin rằng cách mình nhìn thế giới là khách quan và hiển nhiên.
Khi một người thông minh khác nhìn cùng một vấn đề nhưng đi đến kết luận khác, chúng ta rất dễ nghĩ rằng họ thiếu thông tin, thiên kiến, cảm tính hoặc đơn giản là chưa hiểu vấn đề.
Nhưng người đối diện có thể đang nghĩ chính xác điều tương tự về chúng ta.
Từ đó, một sự chuyển đổi nguy hiểm xảy ra: chúng ta ngừng phân tích quan điểm và bắt đầu phán xét con người.
Một câu hỏi tốt hơn là:
“Người này đang nhìn thấy điều gì mà tôi chưa nhìn thấy?”
Điều đó không có nghĩa nhà lãnh đạo phải từ bỏ chính kiến. Leadership vẫn cần judgment và cuối cùng vẫn cần decision.
Nhưng conviction without curiosity becomes rigidity — niềm tin mạnh mà thiếu sự tò mò rất dễ trở thành cứng nhắc.
Sự khiêm nhường trí tuệ bắt đầu từ một khả năng đơn giản: tôi có thể biết điều bạn chưa biết, và bạn cũng có thể biết điều tôi chưa biết.
Khi ấy, bất đồng trở thành trao đổi thông tin thay vì đối đầu bản ngã.
3. Receptiveness không chỉ là lịch sự lắng nghe
Khóa học đưa ra khái niệm receptiveness — khả năng cởi mở tiếp nhận quan điểm trái chiều, gồm bốn thành tố: giữ bình tĩnh về cảm xúc, tò mò trước quan điểm đối lập, duy trì sự tôn trọng đối với người bất đồng, và sẵn sàng xem xét những vấn đề khó hoặc nhạy cảm.
Cả bốn đều quan trọng.
Một lãnh đạo có thể tỏ ra bình tĩnh nhưng hoàn toàn không tò mò về quan điểm khác. Một người khác có thể đặt câu hỏi nhưng âm thầm mất đi sự tôn trọng dành cho người bất đồng. Một người có thể rất open-minded cho đến khi cuộc thảo luận chạm vào một niềm tin mà họ đặc biệt coi trọng.
Receptiveness thực sự đòi hỏi chúng ta phải xem xét thông tin mình không thích một cách nghiêm túc tương tự như cách chúng ta tiếp nhận thông tin xác nhận điều mình vốn tin.
Điều đó rất khó, bởi bất đồng trong doanh nghiệp hiếm khi chỉ là vấn đề lý trí. Quyền lực, kinh nghiệm, địa vị, cái tôi và lịch sử quan hệ đều bước vào phòng họp cùng chúng ta.
Vì vậy, trước câu hỏi:
“Làm thế nào để tôi thuyết phục họ?”
có lẽ nên có một câu hỏi khác:
“Tôi có thể học được gì từ họ?”
4. P.A.L.: Hãy để người khác cảm thấy được lắng nghe
Suy nghĩ cởi mở là chưa đủ. Người đối diện cần cảm nhận được sự cởi mở ấy.
Một công cụ hữu ích là chu trình P.A.L.: Paraphrase — Ask — Listen.
Paraphrase — Diễn đạt lại.
Hãy nói lại bằng lời của mình điều vừa nghe để kiểm tra xem mình đã hiểu đúng hay chưa.
Ask — Hỏi thêm.
Đặt câu hỏi khai mở thay vì câu hỏi chất vấn.
Thay vì:
“Anh không thấy phương án đó quá rủi ro sao?”
hãy hỏi:
“Anh có thể giúp tôi hiểu rõ hơn những rủi ro nào khiến anh quan tâm nhất không?”
Câu hỏi chất vấn nhằm tìm ra điểm yếu. Elaboration question nhằm tìm thêm thông tin.
Cuối cùng là:
Listen — Lắng nghe.
Đây có lẽ là phần khó nhất. Chúng ta thường nghe trong lúc chuẩn bị câu phản bác tiếp theo. Lắng nghe thực sự đòi hỏi tạm thời đình chỉ bản năng ấy.
Rồi tiếp tục:
Paraphrase → Ask → Listen → Repeat.
Đằng sau P.A.L. là một nguyên tắc lãnh đạo rất đơn giản:
Trước khi yêu cầu người khác hiểu mình, hãy chứng minh rằng mình đã hiểu họ.
5. H.E.A.R.: Bất đồng mà không tạo ra sự phòng thủ
Lắng nghe không có nghĩa là từ bỏ quan điểm. Nhà lãnh đạo vẫn phải nói điều mình tin là đúng. Thách thức là nói sao để lập luận được xem xét mà không vô tình kích hoạt phản ứng phòng thủ.
Kỹ thuật H.E.A.R. cung cấp một cấu trúc rất thực tế.
H — Hedge your claims: Giảm tính tuyệt đối trong khẳng định.
“Tôi nghĩ có khả năng rằng…” tạo nhiều không gian đối thoại hơn “Rõ ràng là…”
E — Emphasize agreement: Nhấn mạnh điểm đồng thuận.
“Tôi nghĩ cả hai chúng ta đều muốn dự án thành công” nhắc mọi người rằng bất đồng về phương pháp không nhất thiết là bất đồng về mục tiêu.
A — Acknowledge other perspectives: Công nhận góc nhìn khác.
“Tôi hiểu tại sao anh quan ngại về thời điểm này” thể hiện sự ghi nhận mà không bắt buộc phải đồng ý.
R — Reframe to the positive: Chuyển vấn đề sang kết quả tích cực mà hai bên muốn đạt được.
Điểm đặc biệt đáng suy nghĩ là hedging. Lãnh đạo thường được tưởng thưởng cho sự quyết đoán nên dễ nhầm sự dè dặt trong ngôn ngữ với yếu đuối.
Nhưng indecision khác hoàn toàn với intellectual humility.
“Tôi có thể đang bỏ sót điều gì đó, nhưng với những dữ liệu hiện có, tôi nghiêng về phương án A” vừa thể hiện chính kiến vừa duy trì sự cởi mở.
Đôi khi đó là biểu hiện của một nhà lãnh đạo mạnh hơn, không phải yếu hơn.
6. Dữ kiện thay đổi suy nghĩ; câu chuyện thay đổi góc nhìn
Khi tranh luận trở nên căng thẳng, phản ứng tự nhiên của chúng ta là đưa thêm dữ liệu.
Đôi khi điều đó hiệu quả. Nhưng đôi khi mỗi bên chỉ tiếp tục tìm thêm bằng chứng củng cố điều mình đã tin.
Storytelling hoạt động theo một cơ chế khác.
Facts trả lời: Điều gì đúng?
Stories trả lời: Tại sao điều này có ý nghĩa với tôi?
Chẳng hạn, tôi tin rằng một doanh nghiệp không cần trở thành lớn nhất để trở nên vĩ đại. Tôi có thể sử dụng những lý thuyết về differentiation, specialization và competitive advantage để bảo vệ quan điểm ấy. Nhưng tôi cũng có thể kể về những trải nghiệm thực tế đã giúp tôi nhận ra giá trị của sự tập trung, linh hoạt, văn hóa riêng và sự gần gũi với khách hàng.
Dữ kiện tạo credibility. Trải nghiệm tạo meaning.
Một công thức mạnh là:
Experience + Evidence + Meaning
Câu chuyện không nên thay thế bằng chứng. Nhưng câu chuyện có thể giúp người khác hiểu không chỉ chúng ta tin điều gì, mà còn vì sao chúng ta đi đến niềm tin ấy.
7. Đội ngũ mạnh thiết kế cho sự bất đồng
Có lẽ bài học quan trọng nhất của khóa học nằm ở cấp độ tổ chức.
Lãnh đạo thường nói: “Mọi người cứ thẳng thắn góp ý.” Nhưng hierarchy không biến mất chỉ vì CEO tuyên bố rằng mọi tiếng nói đều bình đẳng.
Productive disagreement phải được thiết kế vào quy trình.
Có thể thu thập ý kiến bằng văn bản trước cuộc họp để tránh quan điểm của người có chức vụ cao nhất trở thành điểm neo cho tất cả. Bỏ phiếu kín có thể làm lộ ra những bất đồng đang bị che giấu. Devil’s Advocate hoặc Red Team có thể được giao nhiệm vụ cố tình tìm điểm yếu của phương án được số đông ủng hộ.
Những người ít nói cần được chủ động mời phát biểu.
Và đôi khi, người lãnh đạo nên nói sau cùng.
Quan trọng hơn nữa là phải làm rõ decision rights:
Ai được đóng góp ý kiến? Ai bỏ phiếu? Ai đưa ra quyết định cuối cùng? Quyết định được đưa ra khi nào?
Một CEO hoàn toàn có thể nói:
“Tôi muốn mọi người thách thức phương án này một cách thẳng thắn. Tôi sẽ lắng nghe tất cả các quan điểm và đưa ra quyết định cuối cùng vào thứ Sáu.”
Đó không phải mâu thuẫn giữa openness và authority.
Đó là receptiveness đi cùng accountability.
8. Từ thắng một cuộc tranh luận đến tạo ra quyết định tốt hơn
Nhìn tổng thể, khóa học tạo ra một chuỗi tư duy rất logic.
Receptiveness thay đổi cách chúng ta suy nghĩ về bất đồng.
P.A.L. thay đổi cách chúng ta lắng nghe.
H.E.A.R. thay đổi cách chúng ta trình bày chính kiến.
Storytelling giúp người khác hiểu trải nghiệm đứng phía sau niềm tin của chúng ta.
Và team process biến những bất đồng cá nhân thành trí tuệ tập thể.
Đối với lãnh đạo, điều này đặc biệt quan trọng bởi quyền lực tạo ra một nghịch lý: càng lên cao, chúng ta càng dễ được nói và càng khó nghe được điều người khác thực sự nghĩ.
Nhân viên nhanh chóng học được lãnh đạo muốn nghe điều gì. Im lặng dần trông giống đồng thuận. Đồng thuận dần được hiểu thành bằng chứng rằng quyết định đúng. Cuối cùng, lãnh đạo có thể bị bao quanh bởi sự xác nhận đúng vào lúc họ cần được thách thức nhất.
Giải pháp không phải leadership yếu hơn.
Mà là một kiểu leadership đủ tự tin để mời gọi sự phản biện.
Đội ngũ mạnh nhất vì vậy không phải đội ngũ đồng ý với nhau nhiều nhất. Đó là đội ngũ có thể thách thức giả định mà không công kích con người; lắng nghe mà không từ bỏ phán đoán; tranh luận mà không phá vỡ niềm tin; và quyết định mà không đòi hỏi tất cả phải đồng ý.
Có thể cô đọng toàn bộ khóa học thành năm nguyên tắc:
Tò mò trước khi chắc chắn.
Lắng nghe trước khi phản hồi.
Bất đồng nhưng không bất kính.
Quyết định một cách rõ ràng.
Rồi cùng nhau tiến về phía trước.
Bởi mục tiêu cuối cùng của bất đồng hiệu quả không phải chứng minh ai thắng cuộc tranh luận.
Mà là để cả đội ngũ có thể đưa ra một quyết định tốt hơn quyết định mà bất kỳ cá nhân nào có thể đưa ra một mình.
