Vì sao giáo dục điều hành tốt nhất không phải là bộ sưu tập chứng chỉ, mà là một hệ thống để tư duy, ra quyết định và lãnh đạo
Dr. Phạm Hà — Nhà sáng lập & CEO, LuxGroup
Trong phần lớn hành trình kinh doanh của mình, tôi từng tin rằng trải nghiệm chính là trường kinh doanh tốt nhất. Hãy xây một doanh nghiệp, phục vụ khách hàng, vượt qua khủng hoảng, quản trị dòng tiền, tuyển dụng con người, mắc sai lầm, sửa sai rồi tiếp tục tiến lên. Khởi nghiệp dạy chúng ta rất nhanh, bởi trong thực tế, kỳ thi thường đến trước bài học: một khách hàng rời đi, một dự án thất bại, một nhân sự giỏi nghỉ việc, hay một khoản đầu tư không mang lại kết quả như kỳ vọng.
Trải nghiệm vẫn là một người thầy đặc biệt. Nhưng sau nhiều năm xây dựng LuxGroup, tôi nhận ra một điều khác: trải nghiệm trở nên giá trị hơn khi chúng ta có những khung tư duy để soi chiếu, phân tích và học hỏi từ chính trải nghiệm ấy.
Nhận thức đó dẫn tôi đến hành trình mà tôi gọi là Mastering Business & Leadership — Làm chủ Kinh doanh và Nghệ thuật Lãnh đạo. Đây không phải một bằng thạc sĩ, và tôi cũng không xem nó như vậy. Đó là một hành trình executive learning do chính tôi thiết kế, kết nối các chương trình của Harvard Online và Harvard Business School Online trong các lĩnh vực chiến lược, tài chính, lãnh đạo, truyền thông, cộng tác, hiệu suất con người, phát triển bền vững và đạo đức.
Mục tiêu không phải tích lũy chứng chỉ. Câu hỏi lớn hơn là: Một doanh nhân cần học gì để chuyển từ xây dựng một doanh nghiệp thành công sang kiến tạo một tổ chức có thể phát triển vượt ra ngoài chính người sáng lập?
Từ bản năng doanh nhân đến phán đoán lãnh đạo
Doanh nhân học cách tin vào trực giác. Trong giai đoạn đầu, điều đó thường là cần thiết. Dữ liệu ít, nguồn lực hạn chế và tổ chức chưa đủ trưởng thành để cung cấp mọi câu trả lời. Quyết định phải được đưa ra nhanh bởi cơ hội không chờ đợi.
Nhưng chính những phẩm chất giúp một founder tạo dựng doanh nghiệp đôi khi lại trở thành giới hạn khi doanh nghiệp trưởng thành.
Khi tổ chức lớn lên, trực giác phải song hành với phân tích. Quan hệ cá nhân phải phát triển thành văn hóa tổ chức. Quyết định của founder phải trở thành governance. Khả năng nhìn thấy cơ hội phải được cân bằng bởi kỷ luật phân bổ vốn. Vision phải trở thành strategy mà hàng trăm con người có thể hiểu và thực thi.
Câu hỏi lãnh đạo vì thế thay đổi.
Không còn đơn thuần là:
“Làm thế nào để tôi khiến việc này xảy ra?”
Mà trở thành:
“Làm thế nào để xây dựng một tổ chức có khả năng làm đúng việc mà không cần tôi tham gia vào mọi quyết định?”
Sự chuyển đổi từ entrepreneur sang institution builder chính là nền tảng cho hành trình học tập này.
Strategy: Học cách nói “không”
Strategy thường bị nhầm với ambition.
Doanh nghiệp muốn tăng trưởng, mở thị trường, thu hút thêm khách hàng, đổi mới, chuyển đổi số, phát triển bền vững và tăng lợi nhuận. Nhưng đó là những mong muốn. Strategy đòi hỏi lựa chọn.
Điều này đặc biệt quan trọng với LuxGroup khi hoạt động trong nhiều lĩnh vực liên quan đến du lịch, du thuyền, hospitality, gastronomy, nghệ thuật và trải nghiệm văn hóa. Cơ hội để mở rộng gần như vô hạn. Nguồn lực thì không.
Strategy vì thế bắt đầu bằng sự loại bỏ:
Chúng ta nên cạnh tranh ở đâu? Lợi thế khác biệt thực sự là gì? Và quan trọng không kém: chúng ta chủ động lựa chọn không trở thành điều gì?
Tư duy ấy củng cố niềm tin của tôi vào mô hình House of Small Giants.
Một doanh nghiệp nhỏ khó đánh bại tập đoàn đa quốc gia bằng quy mô, sức mua hay mạng lưới phân phối. Nhưng sự nhỏ gọn có thể tạo ra những lợi thế khác: tính cá nhân, chuyên môn sâu, tốc độ, bản sắc văn hóa, tinh thần sáng lập và sự chú ý đặc biệt đến từng chi tiết.
Mục tiêu chiến lược vì vậy không nhất thiết là trở thành lớn nhất.
Mà là trở nên khó thay thế và khó sao chép.
Đó là một tham vọng khó hơn rất nhiều.
Finance: Biến tầm nhìn thành giá trị kinh tế
Founder thường nói bằng ngôn ngữ của khả năng. Finance nói bằng ngôn ngữ của hệ quả.
Việc học sâu hơn về tài chính, trong đó có Leading with Finance của Harvard Business School Online, củng cố một nguyên tắc mà mọi doanh nhân sớm muộn đều phải đối mặt:
Tăng trưởng và tạo ra giá trị không phải là một.
Doanh thu có thể tăng trong khi giá trị bị phá hủy. Một dự án đẹp có thể liên tục tiêu tốn vốn. Một tài sản danh giá có thể trở thành gánh nặng tài chính. Ngược lại, một business tưởng như nhỏ lại có thể tạo giá trị lớn nếu nguồn vốn được phân bổ thông minh.
CEO không nhất thiết phải trở thành CFO. Nhưng CEO không thể giao phó hoàn toàn tư duy tài chính cho CFO.
Người lãnh đạo phải hiểu cash flow, valuation, return on invested capital, risk và capital allocation đủ sâu để đặt ra những câu hỏi tốt hơn.
Với LuxGroup, những câu hỏi ấy rất thực tế: nên đầu tư vào một con tàu mới, một khách sạn, công nghệ, nghệ thuật, một điểm đến mới hay củng cố những business hiện hữu? Những giả định nào chứng minh cho khoản đầu tư? Opportunity cost là gì? Tăng trưởng ấy làm hệ sinh thái mạnh hơn hay chỉ làm nó lớn hơn?
Finance tạo kỷ luật cho trí tưởng tượng.
Nó không yêu cầu chúng ta mơ ít đi. Nó buộc chúng ta đầu tư nguồn lực vào những nơi giấc mơ có khả năng tạo ra giá trị bền vững.
Leadership: Từ quyền hạn đến khả năng huy động
Một trong những bài học quan trọng nhất là sự khác biệt giữa authority và leadership.
Chức danh có thể trao cho một người quyền hạn. Nó không bảo đảm rằng người khác sẽ đi theo với sự cam kết.
Leadership đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp đối diện những vấn đề không có lời giải kỹ thuật rõ ràng: chuyển đổi tổ chức, succession, văn hóa, sustainability, công nghệ mới hay sự thay đổi hành vi khách hàng.
Đó là những adaptive challenges. Chúng yêu cầu con người thay đổi giả định, hành vi và đôi khi cả niềm tin, chứ không đơn thuần tuân theo một chỉ thị.
Điều này cũng thay đổi cách tôi nhìn nhận vai trò founder.
Founder trưởng thành không nên cố gắng mãi là người thông minh nhất trong mọi phòng họp. Trách nhiệm lớn hơn là tạo ra những căn phòng nơi nhiều người có thể cùng nhau trở nên thông minh hơn.
Điều đó đòi hỏi biết lắng nghe, trao quyền, chấp nhận những bất đồng cần thiết và xây dựng một tổ chức ngày càng ít phụ thuộc vào sự can thiệp thường xuyên của người sáng lập.
Nghịch lý là: một trong những thước đo thành công lớn nhất của founder có thể chính là việc doanh nghiệp vận hành tốt khi founder không có mặt.
Communication: Hạ tầng vô hình của leadership
Một chiến lược không được hiểu thì không thể được thực thi.
Đó là lý do tôi xem writing, rhetoric, storytelling và productive disagreement là những năng lực trung tâm của lãnh đạo, không phải những “soft skills” đứng bên lề.
Effective Writing dạy một nguyên tắc tưởng đơn giản nhưng rất quan trọng: tôn trọng thời gian của người đọc.
Viết ít hơn. Làm cho nội dung dễ đọc. Tạo cấu trúc dễ tìm kiếm. Cho người đọc biết tại sao họ nên quan tâm. Và làm cho việc phản hồi trở nên dễ dàng.
Rhetoric bổ sung nghệ thuật thuyết phục thông qua ethos, pathos và logos.
Storytelling bổ sung khả năng tạo ký ức.
Ba năng lực ấy tạo thành một chuỗi:
Writing giúp người khác hiểu.
Rhetoric giúp người khác tin.
Storytelling giúp người khác nhớ.
Leadership giúp người khác hành động.
Khi doanh nghiệp phát triển, communication trở thành một dạng infrastructure. Founder có thể trực tiếp giải thích vision cho 10 người. Nhưng với 100 hay 1.000 người, leadership phải được truyền đi thông qua ngôn ngữ, văn hóa, nghi thức, hệ thống và những câu chuyện chung.
Disagreement: Từ “tôi đúng” sang “chúng ta quyết định đúng”
Một trong những bài học thực tế nhất trong hành trình gần đây của tôi liên quan đến bất đồng.
Lãnh đạo cấp cao phải đối diện một nghịch lý nguy hiểm:
Càng lên cao, chúng ta càng dễ được nói và càng khó nghe được điều người khác thực sự nghĩ.
Con người nhanh chóng học được lãnh đạo thích nghe điều gì. Im lặng bắt đầu giống đồng thuận. Đồng thuận dần bị hiểu thành bằng chứng rằng quyết định của chúng ta đúng.
Đó là lý do productive disagreement cần được bảo vệ.
Receptiveness dạy chúng ta tò mò trước quan điểm đối lập, duy trì sự tôn trọng và kiểm soát phản ứng cảm xúc.
P.A.L. — Paraphrase, Ask, Listen — giúp người khác cảm thấy được lắng nghe.
H.E.A.R. — Hedge, Emphasize agreement, Acknowledge other perspectives, Reframe positively — giúp chúng ta trình bày bất đồng mà không vô tình tạo thêm sự phòng thủ.
Bài học leadership rất rõ:
Mục tiêu không phải thắng cuộc tranh luận. Mục tiêu là có được quyết định tốt hơn.
Đội ngũ mạnh không loại bỏ bất đồng. Họ học cách bất đồng một cách hiệu quả.
Sustainability: Kéo dài đường chân trời của chiến lược
Sustainable Business Strategy bổ sung một chiều kích khác vào leadership: thời gian.
Quản trị truyền thống rất dễ bị khóa vào tháng tới, quý tới hay năm tài chính tiếp theo. Sustainability buộc người lãnh đạo mở rộng đường chân trời.
Tăng trưởng hôm nay tạo ra hệ quả gì cho ngày mai? Những vấn đề môi trường và xã hội có thể trở thành nguồn đổi mới hay không? Purpose có thể củng cố economic performance thay vì đối lập với nó hay không?
Với LuxGroup, câu hỏi này đặc biệt quan trọng bởi du lịch phụ thuộc vào những tài sản mà doanh nghiệp thực chất không sở hữu: thiên nhiên, dòng sông, di sản văn hóa, cộng đồng địa phương và niềm tin xã hội.
Nếu phá hủy điểm đến, cuối cùng chúng ta cũng phá hủy chính business của mình.
Sustainability vì thế không nên nằm trong một phụ lục CSR. Ở cấp độ cao nhất, nó phải trở thành strategy.
Câu hỏi cần chuyển từ:
“Làm sao để chúng ta gây ít tác động tiêu cực hơn?”
sang:
“Làm thế nào để sự tăng trưởng của chúng ta khiến những nơi và cộng đồng mà doanh nghiệp phụ thuộc vào trở nên tốt hơn?”
Human Performance: Con người phía sau những con số
Business education thường tập trung vào performance. Leadership education nhắc chúng ta rằng con người mới là chủ thể tạo ra performance.
Việc nghiên cứu happiness, resilience, identity và collaboration củng cố thêm một niềm tin: doanh nghiệp khó có thể liên tục outperform nếu những con người bên trong liên tục suy kiệt.
Điều này không có nghĩa thay accountability bằng sự dễ chịu. High-performance culture vẫn cần tiêu chuẩn cao.
Nhưng hiệu suất và human flourishing không nhất thiết phải đối lập.
Trách nhiệm của lãnh đạo là tạo ra môi trường nơi con người hiểu mission, biết mình chịu trách nhiệm về điều gì, được trao quyền phù hợp, có thể bất đồng một cách an toàn và nhìn thấy ý nghĩa của đóng góp cá nhân.
Bởi cuối cùng:
Culture không phải những gì được viết trên tường. Culture là những gì con người liên tục trải nghiệm khi lãnh đạo không có mặt.
Từ bộ sưu tập khóa học đến kiến trúc lãnh đạo
Nhìn lại toàn bộ hành trình, tôi thấy tám năng lực kết nối với nhau.
Strategy giúp lựa chọn nơi cạnh tranh.
Finance giúp phân bổ nguồn lực để tạo giá trị.
Leadership huy động con người.
Communication giúp ý tưởng được lan truyền.
Collaboration biến khác biệt thành quyết định tốt hơn.
Human Performance giúp con người phát triển cùng tổ chức.
Sustainability kéo dài trách nhiệm vượt khỏi quý tiếp theo.
Ethics đặt câu hỏi liệu điều chúng ta có thể làm có phải điều chúng ta nên làm.
Không năng lực nào đủ nếu đứng một mình.
Strategy thiếu finance có thể trở thành tham vọng. Finance thiếu purpose có thể trở thành tối ưu hóa mà không có phương hướng. Leadership thiếu communication khó huy động con người. Communication thiếu substance chỉ còn là trình diễn. Growth thiếu sustainability có thể là vay mượn tương lai để làm đẹp hiện tại.
Sức mạnh nằm ở sự tích hợp.
Mastery không phải điểm đến
Sau nhiều năm kinh doanh, điều tôi quan tâm ngày càng không phải là biết thêm thật nhiều, mà là kết nối tốt hơn những gì mình biết.
Có lẽ đó chính là giá trị lớn nhất của lifelong executive education.
Giáo dục không thay thế trải nghiệm. Trường học cung cấp framework; thương trường cung cấp consequences. Hai thứ khiến nhau trở nên giá trị hơn.
Tôi gọi hành trình này là Mastering Business & Leadership chính bởi mastery không bao giờ thực sự hoàn tất.
Càng học strategy, chúng ta càng hiểu sự khó khăn của lựa chọn. Càng hiểu finance, chúng ta càng thận trọng với cách phân bổ vốn. Càng nghiên cứu leadership, chúng ta càng nhận ra lãnh đạo ngày càng ít liên quan đến cái tôi của người lãnh đạo.
Và có lẽ đây là nghịch lý đẹp nhất.
Ở đầu sự nghiệp, chúng ta học để bản thân trở nên có năng lực hơn.
Khi trưởng thành, chúng ta cần tiếp tục học để tổ chức ngày càng ít phụ thuộc vào năng lực của riêng mình.
Đối với một founder, đó có lẽ mới là lễ tốt nghiệp quan trọng nhất.
Học sâu. Nghĩ rõ. Lãnh đạo khôn ngoan. Tạo ra giá trị. Để lại di sản.
Learn deeply. Think clearly. Lead wisely. Create value. Leave a legacy.
