Nhìn lại sự công bằng, lòng hiếu khách và hành trình xây dựng văn hóa People First®
TS. Phạm Hà, Nhà sáng lập, Chủ tịch kiêm CEO LuxGroup®
Du khách có thể nhớ lời chào khi bước lên tàu, người hướng dẫn kể một câu chuyện cuốn hút, hay một nhân viên nhận ra khi nào hành trình cần thay đổi. Đằng sau mỗi khoảnh khắc ấy là một trải nghiệm mà khách hiếm khi nhìn thấy: người nhân viên đó cảm thấy thế nào khi làm việc tại đây.
Gần đây, tôi suy nghĩ nhiều về những tình huống khó trong công việc: một nhân viên chưa đáp ứng yêu cầu, một người có năng lực bị bỏ qua vì ít nói, một đội ngũ tuyến đầu không được tham gia quyết định, hay một người lao động ngại báo cáo hành vi sai trái. Mỗi tình huống có hoàn cảnh riêng, nhưng đều đặt ra cùng một câu hỏi cho người lãnh đạo: Cách chúng ta đối xử với nhân viên có xứng đáng với lời hứa dành cho khách hàng không?
Tại LuxGroup®, mục đích của chúng tôi là Delivering Happiness®. Chúng tôi lãnh đạo bằng HEARTS™, đặt People First® và tin rằng Luxury is Culture®. Những giá trị ấy định hướng khát vọng của chúng tôi. Nhưng chúng chỉ đáng tin khi được giữ vững lúc áp lực kinh doanh, nhu cầu cá nhân và nhận định của người quản lý không dễ dung hòa.
Là nhà sáng lập, tôi không thể cho rằng tuyên bố giá trị là đủ. Tôi phải tự hỏi liệu một Luxer, ở bất kỳ thương hiệu hay địa điểm nào, có nhận ra những giá trị ấy trong một ngày làm việc bình thường — và cả trong một ngày khó khăn — hay không.
Quyết định của người quản lý hiếm khi chỉ ảnh hưởng đến một người
Hãy hình dung một đồng nghiệp đang gặp khó khăn trong việc đáp ứng yêu cầu của vị trí. Người quản lý có thể cảm thấy mình phải lựa chọn giữa lòng trắc ẩn và hiệu quả công việc. Trên thực tế, họ có trách nhiệm với nhiều người cùng lúc.
Nhân viên ấy xứng đáng nhận phản hồi chính xác, có cơ hội giải thích và được đánh giá công bằng. Đồng đội của họ cần biết rằng phần việc chưa hoàn thành sẽ không âm thầm trở thành gánh nặng thường xuyên của mình. Khách hàng xứng đáng nhận chất lượng dịch vụ chúng ta đã cam kết. Doanh nghiệp cũng cần sử dụng nguồn lực có trách nhiệm để tiếp tục tạo việc làm và phục vụ khách.
Một quy trình tốt bắt đầu bằng việc chỉ rõ khoảng cách giữa yêu cầu và kết quả. Công việc được kỳ vọng là gì? Thực tế đã diễn ra thế nào? Nhân viên đã hiểu yêu cầu, được đào tạo và có đủ thời gian, công cụ để thực hiện chưa? Họ đã nhận được hỗ trợ gì?
Những câu hỏi đó có thể cho thấy một kỹ năng còn thiếu, một vấn đề trong cách quản lý, hoặc sự không phù hợp giữa thế mạnh của một người và vị trí hiện tại. Chuyển sang đội ngũ khác có thể là giải pháp đúng nếu thực sự có vị trí phù hợp và công việc mới phát huy được năng lực của họ. Người quản lý tiếp nhận cần hiểu lịch sử làm việc và có cơ sở để tin rằng nhân viên ấy có thể thành công. Chuyển người chỉ để trì hoãn một cuộc trao đổi khó sẽ thiếu công bằng với cả hai đội ngũ.
Nếu nhân viên có khả năng cải thiện, kế hoạch cải thiện hiệu suất phải thực sự giúp họ tiến bộ. Kế hoạch cần mục tiêu rõ ràng, hỗ trợ thiết thực, thời gian hợp lý và những lần đánh giá tiến độ trung thực. Gọi đó là “cơ hội” trong khi âm thầm xem nó như con đường dẫn tới sa thải sẽ làm mất niềm tin.
Lòng trắc ẩn quan trọng trong suốt quá trình ấy. Sự rõ ràng cũng vậy. Con người không thể đưa ra lựa chọn sáng suốt cho tương lai nếu chúng ta che giấu đánh giá thật về công việc của họ.
Công bằng cần được nhìn từ nhiều phía
Tôi thấy hữu ích khi xem xét một quyết định nhân sự qua ba câu hỏi.
Thứ nhất, nhân viên có cơ sở hợp lý để kỳ vọng điều gì? Nếu người quản lý liên tục khen ngợi kết quả làm việc, một điểm đánh giá thấp đột ngột sẽ rất khó hiểu. Nếu một vị trí tạm thời từng được giới thiệu như con đường trở thành nhân viên chính thức, công ty cần nói rõ con đường ấy có thật hay không. Lời hứa chính thức rất quan trọng, nhưng cách làm lặp lại theo thời gian cũng tạo nên kỳ vọng.
Thứ hai, quyết định có được đưa ra bằng một quy trình công bằng không? Tiêu chí liên quan đến công việc cần được giải thích trước và áp dụng nhất quán. Nhân viên phải có cơ hội trình bày góc nhìn của mình. Người quản lý phải có thể giải thích lý do của quyết định, kể cả khi kết quả khiến nhân viên thất vọng.
Thứ ba, ai nhận được cơ hội và ai gánh vác phần khó khăn? Thăng tiến, đào tạo, những nhiệm vụ hấp dẫn, ca làm khó và công việc phát sinh đều được phân bổ theo một cách nào đó. Một đội ngũ có thể trông rất hòa thuận, trong khi một nhóm thường xuyên có cơ hội thể hiện còn nhóm khác luôn nhận phần việc bất tiện.
Những câu hỏi này đã thay đổi cách tôi nhìn nhận hiệu suất. Kết quả vẫn vô cùng quan trọng trong ngành hiếu khách. Nhưng một điểm đánh giá sẽ chưa nói lên nhiều điều nếu chúng ta không hiểu nhân viên có được trao cơ hội công bằng để đạt kết quả ấy hay không.
Người ít nói có thể là người phù hợp hơn
Một thiên kiến mà tôi tự nhắc mình phải chú ý là giả định ứng viên tự tin trong phỏng vấn sẽ làm việc tốt hơn người ít nói. Sự tự tin có ích trong một số tình huống tiếp xúc với khách. Nhưng tự nó không cho biết một người lắng nghe tốt đến đâu, giải quyết vấn đề ra sao, học nghề thế nào hay đối xử với đồng nghiệp như thế nào.
Ấn tượng ban đầu cũng có thể chịu ảnh hưởng bởi tuổi tác, giọng nói, ngoại hình, trường học hoặc mức độ tương đồng giữa ứng viên và người phỏng vấn. Người quản lý có thể gọi cảm nhận đó là “trực giác” mà không nhận ra thiên kiến. Chính vì vậy, chúng ta càng cần kiểm tra lại nó.
Tại LuxGroup®, cách làm thiết thực là xác định yêu cầu vị trí trước khi đánh giá ứng viên, đặt những câu hỏi có thể so sánh và tìm bằng chứng về cách họ đã thực hiện công việc. Người quản lý nên mời đồng nghiệp chất vấn nhận định ban đầu, rồi tiếp tục xem ai được trao cơ hội sau khi tuyển dụng. Nếu những dự án nổi bật luôn đến tay cùng một kiểu người, quy trình của chúng ta cần được xem xét lại.
Hòa nhập còn liên quan đến việc ai có thể tham gia quyết định. Các Luxer tuyến đầu thường hiểu rõ nhất những khoảnh khắc quan trọng với khách, nhưng lịch làm việc theo ca và khoảng cách giữa các địa điểm có thể khiến họ vắng mặt trong cuộc họp. Chúng ta có thể hỏi ý kiến họ trước khi chốt một thay đổi dịch vụ, tạo cách đóng góp ngoài cuộc họp và giải thích mình đã xử lý phản hồi ấy ra sao.
Được mời phát biểu là điều quan trọng. Thấy rằng hiểu biết của mình có thể góp phần thay đổi quyết định còn quan trọng hơn.
Nhân viên phải được an toàn khi nói điều lãnh đạo không muốn nghe
Lòng hiếu khách cần có niềm tin. Một thuyền viên phải có thể nêu lo ngại về an toàn. Một hướng dẫn viên cần được nói rằng chương trình đang hứa với khách nhiều hơn khả năng thực hiện. Mọi đồng nghiệp phải có thể báo cáo hành vi quấy rối hoặc sai phạm mà không sợ sự nghiệp của mình bị ảnh hưởng.
Lãnh đạo cũng cần nghe những lo ngại về khối lượng công việc, đào tạo, lời hứa với khách và các quyết định tác động đến cộng đồng địa phương. Chúng ta không nhất thiết đồng ý với mọi đề xuất, nhưng lắng nghe đòi hỏi phải xem xét nghiêm túc và phản hồi.
Khi LuxGroup® phát triển, tôi thấy cần có cách xử lý báo cáo và sai phạm nhất quán hơn giữa các thương hiệu, địa điểm. Một khung kỷ luật chung cần quy định rõ cách điều tra, người chịu trách nhiệm ra quyết định, cách ghi nhận kết quả và cách áp dụng hậu quả. Cấp bậc không được quyết định một tiêu chuẩn có được thực thi hay không. Luxers cũng cần kênh báo cáo bảo mật và sự bảo vệ trước hành vi trả đũa.
Chính sách, tự nó, chưa tạo ra niềm tin. Mọi người sẽ quan sát điều gì xảy ra khi vụ việc liên quan đến người có ảnh hưởng, khi chứng cứ khó đánh giá hoặc khi việc lên tiếng gây bất tiện cho doanh nghiệp. Cách lãnh đạo phản ứng trong những thời điểm ấy sẽ trở thành bài học văn hóa cho cả tổ chức.
Trách nhiệm của chúng ta trải dài trên toàn bộ trải nghiệm
LuxGroup® quy tụ những đội ngũ chuyên biệt về lữ hành, du thuyền, lưu trú, ẩm thực và văn hóa. Chúng tôi còn làm việc cùng các cá nhân, doanh nghiệp bên ngoài lực lượng nhân viên thường xuyên. Hình thức hợp đồng của mỗi người có thể khác nhau, nhưng đóng góp của họ cho trải nghiệm của khách là có thật.
Điều đó đòi hỏi kỳ vọng rõ ràng về trách nhiệm, điều kiện làm việc an toàn và cách nêu quan ngại được tôn trọng. Nó cũng buộc chúng ta suy nghĩ liệu những người tạo ra giá trị có được tiếp cận cơ hội một cách công bằng hay không. Trong mắt du khách, hành trình là một trải nghiệm thống nhất; trách nhiệm của chúng ta không thể dừng ở ranh giới tổ chức mà họ không nhìn thấy.
Cách suy nghĩ ấy cũng kết nối sự công bằng với nhân viên và cam kết rộng hơn của chúng tôi đối với văn hóa, điểm đến. Chúng ta không thể thuyết phục người khác về lòng hiếu khách Việt Nam nếu bỏ quên những người thực hành nó mỗi ngày. Chúng ta không thể nói về những cuộc gặp gỡ văn hóa giàu ý nghĩa mà không tôn trọng nghệ sĩ, hướng dẫn viên, người làm nghề và cộng đồng đã tạo nên chúng.
Hãy làm cho lời hứa trở nên có thể kiểm chứng
Tôi muốn LuxGroup® được nhìn nhận qua nhiều điều hơn những câu chữ trên website. Chúng ta cần xem Luxers có nhận được phản hồi hữu ích không; cơ hội có đến với nhân viên ở các đội ngũ và địa điểm khác nhau không; những quan ngại có được giải quyết không; và khối lượng công việc có bền vững không. Phản hồi của khách cùng kết quả kinh doanh cũng nằm trong bức tranh đó. Các thước đo phải giúp chúng ta đặt câu hỏi tốt hơn và đưa ra quyết định tốt hơn.
Sẽ có lúc không lựa chọn nào làm tất cả hài lòng. Người lãnh đạo có thể phải từ chối một đề xuất thăng tiến, thay đổi vị trí hoặc chấm dứt quan hệ lao động. Trách nhiệm của chúng ta là hiểu sự thật, xem lại những giả định của bản thân, giải thích quyết định và hành động với sự tôn trọng phẩm giá con người.
Đó là cách lãnh đạo tôi muốn tiếp tục học hỏi và thực hành. Lãnh đạo là phụng sự — và nhận trách nhiệm về những điều kiện để người khác làm việc.
Du khách có thể không bao giờ nhìn thấy quy trình đánh giá của chúng tôi, nghe một đồng nghiệp lên tiếng về kế hoạch thiếu an toàn, hay biết rằng một Luxer ít nói đã được trao cơ hội dẫn dắt. Nhưng những quyết định ấy định hình chính những con người đón tiếp họ. Nếu muốn mỗi hành trình chứa đựng sự quan tâm, văn hóa và hạnh phúc, trước hết chúng ta phải biến những giá trị đó thành hiện thực bên trong LuxGroup®.
