Phạm Hà – Nhà sáng lập, Chủ tịch kiêm CEO LuxGroup®
Trong những năm đầu của LuxGroup, khoảng cách từ một ý tưởng đến quyết định của người sáng lập rất ngắn. Tôi có thể nghe khách muốn gì, trao đổi với đội ngũ, đưa ra lựa chọn rồi theo dõi việc thực hiện. Sự gần gũi ấy giúp chúng tôi xây dựng dịch vụ mang dấu ấn cá nhân và một cách kể chuyện riêng về văn hóa Việt Nam.
Nhưng khi doanh nghiệp phát triển từ lữ hành sang du thuyền boutique và những trải nghiệm văn hóa khác, cách làm ấy ngày càng khó duy trì. Nhiều người cần được quyết định hơn. Một lựa chọn về sản phẩm có thể đồng thời liên quan đến nhân sự, dòng tiền, an toàn và uy tín của cả tập đoàn. Đưa mọi việc lên bàn tôi có thể giữ được sự nhất quán, nhưng cũng khiến những lãnh đạo có năng lực phải chờ đợi.
Đây thường được gọi là bài toán trao quyền. Theo tôi, vấn đề sâu hơn nằm ở cách quyền lực vận hành. Người sáng lập có thể giao quyền trên giấy, nhưng mọi người vẫn đợi xem người ấy thực sự muốn gì. Một giám đốc có chức danh nhưng thiếu thông tin, sự phối hợp hoặc niềm tin để hành động. Nhân viên có thể nhận ra rằng xin phê duyệt vẫn là lựa chọn an toàn nhất, dù doanh nghiệp luôn khuyến khích sáng kiến.
LuxGroup đang hướng tới một “ngôi nhà của những công ty nhỏ vĩ đại”: mỗi doanh nghiệp chuyên biệt có khả năng tự phục vụ thị trường của mình, cùng chia sẻ mục đích chung và một số năng lực cấp tập đoàn. Mô hình đó chỉ thành công nếu quyền quyết định được phân bổ rộng hơn mà những tiêu chuẩn tạo nên giá trị LuxGroup vẫn được giữ vững.
Quyền hạn trên giấy mới là bước đầu
Một bảng phân quyền có thể ghi ai được duyệt nhà cung cấp, tuyển quản lý, điều chỉnh hành trình hoặc đề xuất đầu tư. Nhưng bảng ấy không tự giải quyết được những tình huống thiếu chắc chắn.
Hãy hình dung một lãnh đạo đang phát triển trải nghiệm du thuyền mới. Người ấy có thể được giao quyền thiết kế sản phẩm, nhưng vẫn cần sự phối hợp của tài chính, vận hành tàu, kinh doanh và đội ngũ phục vụ khách. Nếu các bên không hiểu đề xuất hoặc không tin vào cách ra quyết định, quyền hạn chính thức sẽ ít tác dụng. Cuối cùng, lãnh đạo lại tìm đến người sáng lập để phân xử từng bất đồng.
Vì vậy, tôi nhìn quyền lực qua các mối quan hệ, chứ không chỉ qua sơ đồ tổ chức. Ai nắm thông tin? Ai có thể cam kết nguồn lực? Ý kiến của ai được tin cậy? Ai gánh hậu quả nếu một thử nghiệm thất bại? Trả lời những câu hỏi này giúp chúng ta thấy quyết định thực sự được đưa ra như thế nào.
Bước đầu tại LuxGroup là rà soát những quyết định lặp lại trong hai mảng lữ hành và du thuyền boutique: việc nào được chuyển lên tôi, vì sao phải chuyển, mất bao lâu và khi ấy còn thiếu thông tin gì. Mục đích là xác định lúc nào sự tham gia của người sáng lập tạo thêm giá trị, lúc nào nó đang thay thế cho một quy trình rõ ràng.
Những cam kết vốn lớn, tiêu chuẩn an toàn, rủi ro tài chính và vấn đề có thể ảnh hưởng đến nhiều thương hiệu cần được xem xét ở cấp tập đoàn. Nhiều quyết định thương mại và dịch vụ nên nằm gần hơn với người hiểu khách hàng và thực tế vận hành. Công việc khó nhất là xác định ranh giới đủ rõ để lãnh đạo có thể hành động mà không phải đoán ý.
Niềm tin khiến quyền được giao trở thành quyền thực
Người sáng lập đôi khi tự hỏi vì sao cấp quản lý chưa chủ động hơn. Cấp quản lý lại tự hỏi liệu họ có được ủng hộ nếu một quyết định hợp lý không mang lại kết quả như mong đợi. Cả hai câu hỏi đều chính đáng.
Không thể yêu cầu một lãnh đạo chịu trách nhiệm nếu họ không được xem những con số cần thiết, huy động những người liên quan và biết khi nào phải báo cáo ngoại lệ. Ngược lại, tập đoàn cũng không thể giao quyền rộng mà thiếu cách theo dõi rủi ro và đánh giá kết quả.
Với LuxGroup, quyền quyết định cần đi cùng những công cụ thực tế: nhật ký quyết định, giới hạn phê duyệt rõ ràng, các buổi rà soát kết quả của từng đơn vị và một diễn đàn để thảo luận những vấn đề chiến lược còn chưa chắc chắn. Cuộc họp không nên chỉ hỏi doanh thu có đạt kế hoạch không. Chúng ta còn phải hỏi đội ngũ đã học được gì, trải nghiệm khách thay đổi ra sao, quyết định ấy ảnh hưởng thế nào đến nhân viên, đối tác địa phương và dòng tiền.
Niềm tin phải được chứng minh bằng hành vi. Một lãnh đạo giải thích được lựa chọn, trình bày cả bằng chứng trái chiều và báo sớm khi phát sinh vấn đề sẽ tạo cơ sở để người khác tin vào phán đoán của mình. Một người sáng lập để quyết định của cấp dưới được thực thi trong phạm vi đã thống nhất sẽ chứng minh rằng việc trao quyền là thật.
Phần thứ hai không dễ đối với tôi. Có thể tôi thích một phương án khác nhưng vẫn phải chấp nhận lựa chọn thuộc thẩm quyền của người lãnh đạo đơn vị. Nếu tôi âm thầm đảo ngược những quyết định như vậy, tổ chức sẽ học được một quy tắc khác với điều được công bố: cứ chờ người sáng lập.
Văn hóa phải cho phép bất đồng
“Luxury is Culture®” là một phần quan trọng trong cách LuxGroup xác định mình. Nhưng một giá trị văn hóa sẽ khó phát huy nếu chỉ một người có quyền diễn giải nó.
Các doanh nghiệp của chúng tôi phục vụ những nhóm khách khác nhau trong những bối cảnh khác nhau. Đội lữ hành có thể phải điều chỉnh hành trình theo nhu cầu của khách. Đội du thuyền có thể phải cân bằng giữa một trải nghiệm đáng nhớ, điều kiện vận hành và đặc trưng của điểm đến. Họ cần được vận dụng nguyên tắc chung, giải thích lập luận của mình và chất vấn những giả định của nhau.
Muốn vậy, chúng ta phải để ý đến việc tiếng nói của ai thường được lắng nghe. Thâm niên, sự gần gũi với nhà sáng lập hoặc quyền kiểm soát ngân sách đều có thể khiến một số ý kiến có trọng lượng hơn. Nhân viên tuyến đầu đôi khi phát hiện vấn đề dịch vụ sớm nhất nhưng lại ngại phản biện. Đối tác tại điểm đến có thể chịu tác động lâu dài từ một quyết định mà không được hỏi ý kiến.
Không thể xóa mọi khác biệt về quyền lực. Nhưng ta có thể thiết kế cuộc họp và kênh phản hồi để những bất đồng hữu ích được nói ra. Trước một thay đổi lớn, lãnh đạo nên hỏi: Ai sẽ bị ảnh hưởng? Góc nhìn nào còn thiếu? Bằng chứng nào sẽ khiến chúng ta đổi hướng? Nêu một mối lo cần được xem là đóng góp cho chất lượng quyết định, không phải biểu hiện thiếu trung thành.
Đo xem việc chuyển giao có hiệu quả không
Người sáng lập có thể tuyên bố các đơn vị đã được trao quyền. Bằng chứng phải đến từ những gì xảy ra sau tuyên bố ấy.
Trước hết, tôi muốn theo dõi số lượng và loại quyết định vẫn phải chuyển lên mình. Số việc chuyển lên giảm chỉ đáng mừng nếu chất lượng quyết định được giữ vững. Chúng tôi cũng cần theo dõi thời gian từ lúc đề xuất đến lúc quyết định, số trường hợp vượt giới hạn đã thống nhất, phản hồi của khách, mối lo của nhân viên và tác động tài chính của các quyết định ở cấp đơn vị.
Các con số chưa kể hết câu chuyện. Nếu quyết định nhanh hơn vì nhân viên ngừng báo vấn đề, đó không phải tiến bộ. Nếu một đơn vị đạt lợi nhuận bằng cách giảm chất lượng dịch vụ hoặc trì hoãn bảo trì cần thiết, đơn vị ấy chưa phải một “công ty nhỏ vĩ đại”. Lãnh đạo cần có cơ hội giải thích những đánh đổi phía sau kết quả; tập đoàn phải có kỷ luật để xem xét chúng.
LuxGroup chưa hoàn tất quá trình chuyển đổi này. Mô hình quản trị đang được thiết kế và cần được kiểm nghiệm bằng những quyết định thực tế, kể cả các quyết định không thành công. Đó là cách đáng tin cậy để biết quyền hạn, cơ chế kiểm soát và cam kết văn hóa có hỗ trợ nhau trong thực tiễn hay không.
Với tôi, phép thử mang tính cá nhân rất rõ: Các lãnh đạo LuxGroup có thể đưa ra những quyết định tốt mà tôi không trực tiếp đưa ra, đồng thời vẫn thấy mình có trách nhiệm với khách hàng, đồng nghiệp, đối tác, điểm đến và nguồn vốn được giao hay không?
Khi điều đó xảy ra, vai trò của người sáng lập không biến mất. Vai trò ấy thay đổi. Tôi cần làm rõ mục đích chung, những giới hạn không được vượt qua và những vấn đề phải cùng nhau cân nhắc. Sau đó, tôi phải dành chỗ cho người khác lãnh đạo.
Một ngôi nhà của những công ty nhỏ vĩ đại không thể lớn lên trong cái bóng của một người. Nó lớn lên khi mỗi doanh nghiệp hình thành năng lực phán đoán riêng, còn tập đoàn mang đến cả sự hỗ trợ lẫn trách nhiệm giải trình cho những quyết định ấy.
