TS. Phạm Hà — Chủ tịch sáng lập kiêm Tổng giám đốc LuxGroup®
Một vị khách bước lên du thuyền và nhìn thấy tranh gốc Phạm Lực. Người hướng dẫn kể chuyện Việt Nam qua nét vẽ của ông. Cùng lúc, thủy thủ đoàn giữ an toàn, bếp phục vụ đúng nhịp và đội kinh doanh giữ lời hứa với khách. Trải nghiệm ấy chỉ thành công khi mọi người tin tưởng nhau.
Đó là bài toán lãnh đạo của LuxGroup®: một House of Small Giants, nơi các doanh nghiệp giữ cá tính và cùng tạo nên một hành trình lớn. Người sáng lập không thể có mặt ở mọi bến cảng, nhà hàng và điểm đến. Nếu ảnh hưởng chỉ đến từ chức danh CEO, tổ chức sẽ lớn lên chậm hơn năng lực đội ngũ.
Tôi đặt câu hỏi: Điều gì khiến người có chuyên môn và những lo âu riêng tự nguyện đồng hành? Câu trả lời bắt đầu từ việc hiểu điều họ coi trọng.
Đọc nhu cầu trước khi dùng quyền lực
Nhu cầu về an toàn và lòng tự trọng có nhiều hình thức. Một thuyền trưởng cần quyền quyết định khi thời tiết thay đổi. Hướng dẫn viên muốn được tin vào hiểu biết bản địa. Đầu bếp cần không gian sáng tạo và nguồn nguyên liệu ổn định.
Mỗi người có thể coi trọng thu nhập, vị thế, quyền tự chủ, sự gắn kết, thành tựu hay đạo đức nghề nghiệp. Thứ tự ưu tiên ấy không thể suy ra từ chức danh và có thể thay đổi theo hoàn cảnh.
Khi bàn sản phẩm mới, ngoài “Khi nào bán?”, tôi cần hỏi: “Điều gì khiến anh chị thấy đáng làm? Rủi ro nào khiến anh chị chưa yên tâm? Ai nên quyết định?” Câu trả lời cho thấy điều gì đang quan trọng với họ.
Lòng tin được kiểm chứng trong công việc hằng ngày
Lòng tin có hai mặt: thiện ý và năng lực thực hiện lời hứa. Sự gần gũi không bù được cho lịch trình thiếu an toàn. Một quyết định đúng về kỹ thuật vẫn có thể thất bại nếu người thực hiện cảm thấy bị xem nhẹ.
Nếu tôi hỏi nhân viên về vướng mắc rồi để mọi thứ như cũ, cuộc trò chuyện sau sẽ khó chân thành hơn. Nếu trải nghiệm văn hóa gây áp lực cho cộng đồng, lãnh đạo phải sửa sản phẩm và giải thích quyết định. Thiện ý cần có hành động theo sau.
Ta cũng phải nhận ra thiên kiến: người nói nhanh, quả quyết dễ được xem là có năng lực; người trầm tĩnh hoặc thuộc bộ phận vận hành dễ bị bỏ qua. Nhưng hiểu biết về thủy triều, bếp hay văn hóa địa phương có thể quyết định thành bại. Tôi muốn ý kiến được xét theo bằng chứng, thay vì âm lượng hay cấp bậc.
Không có một phong cách ảnh hưởng cho mọi tình huống
Là người sáng lập, tôi tự nhiên nghiêng về hai cách lãnh đạo: truyền cảm hứng bằng tầm nhìn và kết nối bằng đối thoại. “Luxury is Culture” cho chúng tôi một ngôn ngữ chung. Một hành trình đường thủy có thể đưa khách đến với nghệ thuật, ẩm thực, con người và ký ức của những dòng sông Việt Nam. Tầm nhìn ấy tạo ra năng lượng khi đội ngũ thấy phần việc của mình trong câu chuyện lớn hơn.
Truyền cảm hứng không thay thế lắng nghe. Với Vietnam Waterways® 2045, người thiết kế trải nghiệm, chuyên gia vận hành, tài chính và đối tác địa phương nhìn thấy những rủi ro khác nhau. Kết nối nghĩa là mời họ tham gia đủ sớm để thay đổi được quyết định. Nếu đã định sẵn đáp án, lời mời góp ý chỉ là nghi thức.
Có lúc cần cách khác. Đầu tư tàu mới đòi hỏi thuyết phục bằng nhu cầu thị trường, dòng tiền và giả định kiểm chứng được. Yêu cầu an toàn đòi hỏi kỳ vọng rõ ràng và trách nhiệm cụ thể. Khi họp quá căng thẳng, hãy tạm dừng, kiểm tra thông tin và hẹn lúc quay lại.
Phong cách quen thuộc có thể sai chỗ. Tầm nhìn thiếu điểm chung sẽ giống lời quảng cáo. Số liệu khó thuyết phục khi nỗi lo chưa được lắng nghe. Mệnh lệnh tạo ra sự tuân thủ tức thời nhưng chưa chắc có cam kết lâu dài.
Cuộc đối thoại khó là một phép thử lãnh đạo
Hãy hình dung đội kinh doanh muốn mở bán sớm một hành trình mới, trong khi đội vận hành cho rằng còn rủi ro về lịch trình và chất lượng phục vụ. Tranh luận bề mặt là ngày ra mắt. Ở tầng cảm xúc, một bên lo bỏ lỡ cơ hội, bên kia lo phải gánh hậu quả của lời hứa chưa thể thực hiện. Ở tầng sâu hơn, cả hai có thể cảm thấy chuyên môn của mình không được tôn trọng.
Người lãnh đạo dễ mắc bẫy khi nói: “Các anh luôn trì hoãn” hoặc “Các anh không hiểu thị trường”. Tôi muốn tập cho mình một cách mở đầu khác: “Tôi thấy cơ hội thương mại ở thời điểm này, nhưng có thể tôi chưa hiểu hết ràng buộc vận hành. Áp lực thời gian từ phía tôi cũng góp phần tạo ra tình huống hiện tại. Đâu là những điều kiện cần đáp ứng để chúng ta có thể bán sản phẩm mà giữ đúng lời hứa với khách?”
Cách nói ấy không xóa bất đồng. Nó đưa bất đồng về đúng nơi cần giải quyết: dữ liệu, trách nhiệm, cảm xúc và điều kiện ra quyết định. Người lãnh đạo vẫn có thể chọn ngày ra mắt và chịu trách nhiệm về lựa chọn đó. Nhưng trước khi quyết, họ đã tạo cơ hội cho những người chịu tác động nêu rõ rủi ro và đề xuất phương án.
Phản hồi cũng vậy. Thay vì bảo một quản lý “thiếu chủ động”, hãy nêu quyết định gần đây, hệ quả của việc chậm xử lý và hỏi góc nhìn của họ. Khi nhận phản hồi, tôi cần hỏi ví dụ cụ thể, nhắc lại điều đã hiểu rồi mới giải thích. Hai bên phải biết lần tới sẽ làm gì khác.
Từ ảnh hưởng của người sáng lập đến năng lực của tổ chức
Thước đo ảnh hưởng của CEO không phải số quyết định đi qua bàn mình. Với LuxGroup®, câu hỏi đáng quan tâm hơn là: Những người gần khách và gần công việc nhất có đủ thông tin, quyền hạn và sự tin cậy để quyết định tốt hay chưa? Các doanh nghiệp trong ngôi nhà chung có giữ được bản sắc mà vẫn tuân thủ kỷ luật chất lượng và tài chính hay chưa?
Chúng tôi cần làm rõ quyền quyết định, công khai giả định đầu tư, phản hồi cụ thể và kiểm tra trải nghiệm của khách cùng tác động tới cộng đồng. Tầm nhìn mở đường; lòng tin và năng lực thực thi đưa con tàu đi hết hành trình.
Tôi muốn LuxGroup® lớn lên theo cách đó: không phụ thuộc vào việc người sáng lập có mặt trong mọi căn phòng, mà bằng một đội ngũ biết lắng nghe, biết chịu trách nhiệm và biết tạo ảnh hưởng tích cực cho nhau. Khi ấy, People First® không chỉ là lời hứa thương hiệu. Nó trở thành phương pháp lãnh đạo.
