Dr. Phạm Hà có thể chuyển hóa triết lý lãnh đạo cá nhân thành năng lực trường tồn của tổ chức như thế nào?
Các doanh nhân thường xây dựng doanh nghiệp bằng khả năng nhìn thấy một tương lai mà người khác chưa thể hình dung. Họ xác lập tầm nhìn, thu hút những người cùng chí hướng, vượt qua sự phản đối và trực tiếp can thiệp mỗi khi quá trình thực thi chưa đạt yêu cầu.
Mô hình lãnh đạo do nhà sáng lập dẫn dắt có thể tạo ra sức mạnh phi thường. Nhưng khi tổ chức phát triển vượt quá năng lực quản lý trực tiếp của một cá nhân, chính mô hình ấy cũng có thể trở thành giới hạn.
LuxGroup® thể hiện rõ cả hai mặt của thách thức này.
Khởi đầu từ Luxury Travel vào năm 2005, LuxGroup® đã phát triển thành một hệ sinh thái đa ngành, bao gồm quản lý điểm đến, du thuyền, khách sạn, ẩm thực, vận chuyển, nghệ thuật và trải nghiệm văn hóa. Hệ sinh thái có các thương hiệu như Lux Travel DMC Asia®, Emperor Cruises®, Heritage Cruises®, Amiral Cruises®, Lux Arts Collection® và Bảo tàng Phạm Lực®. Hiện nay, tập đoàn phục vụ hơn 50.000 du khách mỗi năm với khoảng 300 nhân sự.
Hành trình phát triển ấy được dẫn dắt bởi một triết lý rõ ràng: “Luxury is Culture® – Xa xỉ là văn hóa.”
Tại LuxGroup®, xa xỉ không được định nghĩa chủ yếu bằng cơ sở vật chất đắt tiền, mà bằng chiều sâu văn hóa, sự kết nối cảm xúc, dịch vụ mang tính cá nhân và thời gian được dành trọn vẹn cho mỗi vị khách. Những nguyên tắc khác như “Delivering Happiness®”, “People First®” và “Không lớn nhất, nhưng tốt nhất” tiếp tục khẳng định một mô hình kinh doanh hướng tới cả mục đích lẫn hiệu quả.
Tuy nhiên, khi LuxGroup® tiến tới Tầm nhìn 2045, câu hỏi lãnh đạo trung tâm đang thay đổi. Thách thức không còn chỉ là liệu nhà sáng lập có thể tạo dựng và truyền đạt một tầm nhìn hấp dẫn hay không. Vấn đề quan trọng hơn là liệu tầm nhìn ấy có thể trở thành năng lực của cả tổ chức, vận hành nhất quán mà không cần sự hiện diện của nhà sáng lập trong mọi quyết định quan trọng hay không.
Lãnh đạo và quản trị khác nhau nhưng không thể tách rời
Harvard Business School đưa ra một cách phân biệt hữu ích giữa lãnh đạo và quản trị.
Lãnh đạo chủ yếu liên quan đến tầm nhìn, sự liên kết, khả năng gây ảnh hưởng và dẫn dắt thay đổi. Quản trị tập trung vào lập kế hoạch, tổ chức, thực thi, đo lường và duy trì tính nhất quán.
Nhà lãnh đạo xác định tổ chức nên theo đuổi điều gì. Nhà quản trị bảo đảm điều đó được thực hiện.
Các doanh nghiệp do nhà sáng lập dẫn dắt thường xuất sắc ở vế thứ nhất nhưng chưa đầu tư tương xứng cho vế thứ hai. Nhà sáng lập gần gũi với khách hàng, sản phẩm, nhân viên và những cơ hội mới. Họ nhanh chóng kết nối các dữ kiện bằng trực giác và hành động mà không cần chờ đợi thông tin hoàn hảo.
Tuy nhiên, chính tốc độ và sự can dự trực tiếp từng tạo nên thành công ban đầu có thể dẫn tới sự mơ hồ khi doanh nghiệp phát triển. Nhân viên có thể chờ quyết định của nhà sáng lập; các nhà quản lý có thể ngần ngại nhận trách nhiệm; còn những đơn vị kinh doanh khác nhau có thể diễn giải tầm nhìn của người sáng lập theo những cách khác nhau.
Vì vậy, LuxGroup® không cần lựa chọn giữa tinh thần lãnh đạo doanh nhân và năng lực quản trị chuyên nghiệp. Tập đoàn cần cả hai.
Dr. Phạm Hà cần tiếp tục là người bảo vệ mục đích, văn hóa, thương hiệu và định hướng dài hạn. Đồng thời, LuxGroup® phải xây dựng một kiến trúc quản trị có khả năng chuyển hóa những khát vọng ấy thành hiệu quả kinh doanh có thể đo lường, lặp lại và quy trách nhiệm.
Sức mạnh của một nhà lãnh đạo truyền cảm hứng
Lãnh đạo hiệu quả không chỉ được tạo nên bởi chức danh hay quyền lực chính thức. Nó được thể hiện qua dấu ấn mà người lãnh đạo để lại trong trải nghiệm của những người xung quanh.
Dấu ấn lãnh đạo nổi bật nhất của Dr. Phạm Hà là khả năng kiến tạo khát vọng. Tầm nhìn của ông vượt ra ngoài mục tiêu xây dựng một tập đoàn du lịch có lợi nhuận. Đó còn là khát vọng tự tin giới thiệu văn hóa Việt Nam với thế giới, xây dựng đội tàu quốc gia dưới thương hiệu Vietnam Waterways®, phát triển mô hình du lịch bền vững và kiến tạo một di sản có thể tồn tại lâu hơn sự nghiệp của một cá nhân hay một thế hệ.
Khát vọng ấy giúp nhân viên nhìn nhận công việc của mình không chỉ là một giao dịch thương mại. Một hành trình du thuyền không đơn thuần là phương tiện vận chuyển hay nơi lưu trú; đó là phương tiện kể lại những câu chuyện về dòng sông, di sản, nghệ thuật, ẩm thực và con người Việt Nam. Lòng hiếu khách không đơn thuần là cung cấp dịch vụ; đó là nghệ thuật giúp mỗi vị khách cảm thấy mình được hiện diện, được thấu hiểu và được tận hưởng thời gian theo nhịp điệu riêng.
Phong cách lãnh đạo của Dr. Phạm Hà còn thể hiện tính gần gũi và uy tín. Triết lý People First®, sự đề cao hạnh phúc cùng việc trực tiếp tương tác với khách hàng và nhân viên tạo nên sự gần gũi về cảm xúc. Uy tín được xây dựng qua hơn hai thập kỷ khởi nghiệp trong ngành du lịch, vượt qua khủng hoảng, kiến tạo thương hiệu và chuyển hóa những ý tưởng văn hóa thành sản phẩm thương mại.
Khát vọng, sự gần gũi và uy tín tạo nên một nền tảng lãnh đạo mạnh mẽ. Tuy nhiên, mỗi thế mạnh lãnh đạo cũng có thể tạo ra một rủi ro tương ứng cho tổ chức.
Một nhà sáng lập có quá nhiều ý tưởng có thể vô tình khiến tổ chức bị quá tải. Một người lãnh đạo luôn sẵn sàng can thiệp có thể trở thành địa chỉ mặc định cho mọi vấn đề. Một CEO có khả năng phán đoán tốt có thể khiến những người khác ít có cơ hội phát triển năng lực phán đoán riêng. Một nền văn hóa dựa trên lòng tin cá nhân có thể gặp khó khăn khi quy mô mới đòi hỏi cơ chế trách nhiệm chính thức.
Mục tiêu không phải là giảm bớt vai trò của nhà sáng lập, mà là nhân rộng năng lực lãnh đạo ấy trong toàn tổ chức.
Từ triết lý cá nhân đến hệ điều hành của doanh nghiệp
Giai đoạn phát triển tiếp theo đòi hỏi LuxGroup® chuyển hóa triết lý của mình thành hành vi có thể quan sát, quyền ra quyết định rõ ràng và nhịp độ quản trị nhất quán.
Chẳng hạn, “Delivering Happiness®” không nên chỉ dừng lại ở một thông điệp truyền cảm hứng. Triết lý ấy phải quy định cách nhân viên đón tiếp khách, xử lý phàn nàn, thiết kế hành trình, quản lý nhà cung cấp và dẫn dắt đội ngũ.
“Luxury is Culture®” phải định hướng cho hoạt động phát triển sản phẩm, tuyển dụng, kể chuyện thương hiệu, đầu tư và kiểm soát chất lượng. “People First®” cần được phản ánh trong đánh giá lãnh đạo, phát triển chuyên môn, ghi nhận thành tích và hoạch định kế nhiệm.
LuxGroup® có thể thực hiện sự chuyển hóa này thông qua năm nguyên tắc quản trị.
Thứ nhất, làm rõ quyền ra quyết định. LuxGroup® cần xác định những quyết định nào thuộc về nhà sáng lập, những quyết định nào thuộc về lãnh đạo đơn vị kinh doanh và những quyết định nào nên được giao cho người ở gần khách hàng nhất. Trao quyền mà không làm rõ thẩm quyền sẽ tạo ra hỗn loạn; trao quyền với trách nhiệm cụ thể sẽ tạo ra tinh thần làm chủ.
Thứ hai, kết nối mục đích với hiệu quả. Mỗi đơn vị kinh doanh cần một bảng điểm ngắn gọn, bao gồm kết quả tài chính, trải nghiệm khách hàng, phát triển con người, tính bền vững và tiêu chuẩn thương hiệu. Kỷ luật báo cáo lãi lỗ hằng tháng không làm suy yếu văn hóa hướng tới mục đích. Ngược lại, nó tạo ra sức mạnh kinh tế để mục đích ấy trường tồn.
Thứ ba, phát triển những nhà lãnh đạo thay vì những người chỉ biết tuân lệnh. Các nhà quản lý cấp cao không nên chỉ được đánh giá qua khả năng thực hiện chỉ đạo của nhà sáng lập. Họ cần được đánh giá dựa trên năng lực phán đoán, phản biện có trách nhiệm, phát triển người kế nhiệm và chuyển hóa chiến lược tập đoàn thành kết quả tại đơn vị.
Thứ tư, thể chế hóa tranh luận mang tính xây dựng. Doanh nghiệp do nhà sáng lập dẫn dắt có thể rơi vào “bẫy đồng thuận”, đặc biệt khi nhân viên đồng nhất lòng trung thành với việc tránh bất đồng. Những quyết định quan trọng nên có một người hoặc một nhóm giữ vai trò phản biện, chủ động kiểm tra các giả định và điểm yếu của đề xuất. Khi có thể, nhà sáng lập nên phát biểu sau cùng để những quan điểm độc lập có cơ hội xuất hiện trước.
Thứ năm, chuẩn bị kế nhiệm trước khi nó trở thành vấn đề cấp bách. Kế nhiệm không chỉ là lựa chọn một CEO tương lai. Đó là quá trình liên tục phát triển những nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ, những người có thể bảo tồn giá trị LuxGroup® đồng thời thích ứng với hoàn cảnh mới.
Trí tuệ cảm xúc là năng lực cần thiết để mở rộng quy mô
Khi tổ chức phát triển, hoạt động lãnh đạo trở nên ít trực tiếp hơn. Nhà sáng lập ngày càng tạo ảnh hưởng thông qua các nhà lãnh đạo khác thay vì bằng sự tương tác cá nhân. Vì vậy, trí tuệ cảm xúc phải trở thành năng lực của tổ chức, chứ không chỉ là phẩm chất của một cá nhân.
Đối với Dr. Phạm Hà và đội ngũ lãnh đạo LuxGroup®, điều này bắt đầu từ khả năng tự nhận thức. Một chương trình đánh giá 360 độ có cấu trúc sẽ chỉ ra khoảng cách giữa cách nhà lãnh đạo mong muốn được nhìn nhận và trải nghiệm thực tế của đồng nghiệp.
Nó có thể giúp xác định liệu những tiêu chuẩn cao được nhìn nhận là nguồn cảm hứng hay áp lực; sự can dự sâu được cảm nhận là hỗ trợ hay kiểm soát; và những quyết định nhanh tạo ra sự rõ ràng hay khiến đội ngũ phụ thuộc.
Phản hồi cũng cần mang tính quan sát, cụ thể và liên tục. Nhà lãnh đạo nên trao đổi về hành vi cùng ảnh hưởng của hành vi đó, thay vì phán xét tính cách. Sự ghi nhận cần kịp thời, còn những phản hồi điều chỉnh phải đi kèm một lộ trình cải thiện thực tế.
Mục tiêu là xây dựng một nền văn hóa trong đó sự thẳng thắn và tinh thần quan tâm củng cố lẫn nhau. Nhân viên phải cảm thấy đủ được tôn trọng để nói thật và đủ có trách nhiệm để hành động quyết đoán.
Chương trình hành động cho LuxGroup®
LuxGroup® có thể bắt đầu quá trình chuyển đổi mà không cần tạo thêm bộ máy quan liêu.
Mỗi lãnh đạo cấp cao nên lựa chọn một mục tiêu phát triển theo mô hình PACE:
* Pick: Chọn một năng lực lãnh đạo cần cải thiện.
* Apprise: Chia sẻ mục tiêu với những đồng nghiệp tin cậy.
* Collect: Thu thập các ý tưởng cải thiện cụ thể.
* Elicit: Chủ động yêu cầu phản hồi thường xuyên.
Mục tiêu cần mang tính hành vi và có thể đo lường, chẳng hạn như phân quyền một nhóm quyết định cụ thể, phát triển một người kế nhiệm hoặc nâng cao chất lượng tranh luận chiến lược.
LuxGroup® cũng nên thành lập Hội đồng Lãnh đạo họp hằng quý để xem xét năm nội dung: con người, hiệu quả, văn hóa, kế nhiệm và thay đổi chiến lược. Mục tiêu không chỉ là báo cáo vận hành, mà còn là phát triển năng lực lãnh đạo trong toàn tập đoàn.
Cuối cùng, vai trò của CEO cần dần chuyển từ người trực tiếp giải quyết mọi vấn đề sang kiến trúc sư xây dựng năng lực tổ chức. Dr. Phạm Hà nên thường xuyên đặt ra những câu hỏi: Ai khác có thể đưa ra quyết định này? Nguyên tắc nào sẽ dẫn đường cho họ? Hệ thống nào sẽ ngăn vấn đề tái diễn? Nhà quản lý nào sẽ trưởng thành hơn nếu được trao trách nhiệm?
Di sản lớn nhất của nhà sáng lập
Chương đầu tiên của LuxGroup® được xây dựng bằng tầm nhìn doanh nhân. Chương tiếp theo phải được xây dựng bằng năng lực lãnh đạo phân tán.
Phép thử thực sự đối với một nhà sáng lập không nằm ở việc người ấy trở nên không thể thay thế đến mức nào. Nó nằm ở khả năng xây dựng một tổ chức có thể bảo tồn linh hồn, đưa ra những quyết định đúng đắn và tiếp tục tạo ra giá trị qua nhiều thế hệ.
Đối với LuxGroup®, thể chế hóa không có nghĩa là thay thế tinh thần doanh nhân bằng bộ máy hành chính doanh nghiệp. Nó có nghĩa là trao cho nguồn năng lượng ấy một cấu trúc, một kỷ luật và khả năng lan tỏa rộng hơn.
Vì thế, thành tựu trường tồn nhất của Dr. Phạm Hà có thể sẽ lớn hơn những thương hiệu, du thuyền, khách sạn hay trải nghiệm văn hóa mà ông đã kiến tạo. Đó có thể là việc chuyển hóa một triết lý mang đậm dấu ấn cá nhân – “Luxury is Culture®” – thành một hệ thống lãnh đạo, giúp hàng trăm và sau này là hàng nghìn con người tiếp tục hiện thực hóa triết lý ấy.
Đó là cách tầm nhìn của nhà sáng lập trở thành năng lực lãnh đạo của tổ chức.
Và đó cũng là cách mục đích của một doanh nghiệp trở thành di sản.
