LuxGroup® có thể chuyển sức ảnh hưởng cá nhân thành năng lực lãnh đạo chung, đồng thời gìn giữ nền văn hóa tạo nên bản sắc của mình như thế nào?
TS. Phạm Hà, Chủ tịch sáng lập kiêm Tổng giám đốc LuxGroup®
Giai đoạn tăng trưởng tiếp theo
Khả năng biến ý tưởng thành hành động của người sáng lập thường là “hệ điều hành” đầu tiên của doanh nghiệp. Họ nhận ra cơ hội, thuyết phục đối tác, giải quyết vấn đề của khách hàng và quyết định đầu tư, đôi khi chỉ trong một buổi chiều. Tốc độ ấy có thể gây dựng nên một công ty. Tại LuxGroup®, nó góp phần đưa doanh nghiệp du lịch thành lập năm 2005 phát triển thành một hệ sinh thái gồm những thương hiệu chuyên sâu về lữ hành, du thuyền, lưu trú, ẩm thực và văn hóa. Giai đoạn tiếp theo đòi hỏi năng lực khác: giúp những nhà lãnh đạo khác đưa ra quyết định tốt với cùng sự chủ động, kể cả khi người sáng lập không có mặt.
Cái giá khó thấy của việc trở nên không thể thay thế
Người sáng lập thường trở nên không thể thay thế vì những lý do chính đáng. Họ hiểu khách hàng, nhớ bối cảnh của các quyết định khó khăn và nắm giữ những mối quan hệ không thể chuyển giao bằng một sơ đồ tổ chức. Vấn đề xuất hiện khi đội ngũ cho rằng cách an toàn nhất là chờ ý kiến của người sáng lập. Một nhà quản lý có thể chịu chỉ tiêu lợi nhuận nhưng không có quyền điều chỉnh sản phẩm. Hai đơn vị cùng phục vụ một khách hàng nhưng vẫn cần người sáng lập đứng ra phân xử cách phối hợp. Chất lượng quyết định khi ấy phụ thuộc vào quỹ thời gian của một người, còn tổ chức mất cơ hội rèn luyện năng lực phán đoán ở những người khác.
Sức ảnh hưởng vượt ra ngoài sơ đồ tổ chức
Thẩm quyền chính thức cho biết ai được duyệt ngân sách hoặc bổ nhiệm quản lý. Nó ít khi giải thích vì sao một đề xuất nhận được sự ủng hộ. Một thuyền trưởng được kính trọng, một đồng nghiệp kinh doanh đáng tin cậy hay một đối tác lâu năm đều có thể ảnh hưởng đến thành công của ý tưởng mới. Kiến thức của họ giúp phát hiện sớm những điểm bất cập và tạo niềm tin để người khác tham gia thay đổi. Trước khi thiết kế lại quyền quyết định, ban lãnh đạo LuxGroup® cần hiểu những mối quan hệ này: ai kết nối lòng tin giữa các đội ngũ, tiếng nói của ai thường bị bỏ qua và sự hợp tác nào đang phụ thuộc vào lời giới thiệu cá nhân.
Trách nhiệm phải đi cùng thẩm quyền
“A House of Small Giants” hứa hẹn tạo không gian để mỗi doanh nghiệp chuyên sâu phát huy thế mạnh. Lời hứa ấy đòi hỏi câu trả lời rõ ràng: người đứng đầu mỗi đơn vị được quyết định những gì? Lãnh đạo du thuyền có thể quyết định thiết kế dịch vụ và chi phí vận hành thường xuyên, trong khi đầu tư tàu mới vẫn thuộc thẩm quyền tập đoàn. Lãnh đạo lữ hành có thể điều chỉnh hành trình và quan hệ nhà cung cấp trong những giới hạn đã thống nhất về chất lượng và tài chính. Ranh giới cụ thể sẽ khác nhau, nhưng nguyên tắc phải nhất quán: không thể yêu cầu một người chịu trách nhiệm về doanh thu, dịch vụ hay phát triển nhân viên nếu họ không có đủ quyền tác động đến kết quả đó.
Xác định rõ vai trò của công ty mẹ
Trao quyền cho các đơn vị không có nghĩa là mỗi doanh nghiệp hoạt động riêng lẻ. Công ty mẹ cần quyết định những vấn đề mà góc nhìn toàn tập đoàn tạo thêm giá trị: phân bổ vốn lớn, bảo vệ chuẩn mực thương hiệu, phát triển nhân sự lãnh đạo và quản lý rủi ro liên quan đến nhiều đơn vị. Công ty mẹ cũng cần đặt câu hỏi liệu đầu tư vào một doanh nghiệp có hiệu quả hơn cải thiện tài sản hiện có ở doanh nghiệp khác. Những trách nhiệm này phải dựa trên tiêu chí rõ ràng. Nếu thiếu chúng, giám sát có thể trở thành can thiệp khó đoán, còn quyền tự chủ có thể trở thành lý do để các đơn vị ít hợp tác.
Dùng vốn để thể hiện chiến lược
Những cơ hội của LuxGroup® cạnh tranh với nhau về vốn và sự chú ý của ban lãnh đạo. Đề xuất đóng thêm tàu cần được đặt cạnh các phương án nâng công suất đội tàu hiện tại, củng cố kênh phân phối hoặc đầu tư vào năng lực nhân sự. Mỗi phương án phải cho thấy nhu cầu vốn ban đầu và vốn duy trì, lợi ích kỳ vọng, rủi ro vận hành và người chịu trách nhiệm thực thi. Cuộc thảo luận cũng cần làm rõ khoản đầu tư sẽ giúp toàn tập đoàn mạnh hơn ra sao. Phân bổ vốn chính là nơi khát vọng “tốt nhất, không nhất thiết lớn nhất” trở thành một kỷ luật kinh doanh.
Xây dựng lòng tin để hợp tác
Những doanh nghiệp kết nối với nhau có thể mang đến cho khách một hành trình phong phú hơn. Chuyến đi riêng, du thuyền boutique, bữa ăn địa phương và cuộc gặp gỡ với nghệ thuật Việt Nam có thể bổ trợ cho nhau. Tuy nhiên, hợp tác dễ phát sinh ma sát khi các đội ngũ có chỉ tiêu riêng và quyền quản lý quan hệ khách hàng chưa rõ. Mục đích chung không tự giải quyết được những câu hỏi ấy. Lãnh đạo các đơn vị cần thống nhất cách giới thiệu khách, ai chịu trách nhiệm khi xảy ra sự cố và mỗi bên được hưởng lợi thế nào. Lòng tin hình thành khi những thỏa thuận đó công bằng, minh bạch và được thực hiện nhất quán.
Lắng nghe người gần khách nhất
Nhân viên trực tiếp phục vụ thường nhận ra trải nghiệm đang đi xuống trước khi vấn đề xuất hiện trong báo cáo tháng. Họ nghe câu hỏi khách phải nhắc lại, thấy khâu bàn giao gây chậm trễ và biết lời hứa nào khó thực hiện. Những quan sát ấy là một nguồn ảnh hưởng đối với hoạt động kinh doanh. Nhà quản lý có thể biến chúng thành cải tiến bằng cách hỏi về tình huống cụ thể, xử lý vấn đề lặp lại và giải thích quyết định cho đội ngũ. People First® và HEARTS™ có sức sống khi nhân viên được tham gia cải thiện chính dịch vụ mà họ cung cấp.
Tạo chỗ cho ý kiến phản biện
Doanh nghiệp đang lớn lên cần một cơ chế kiểm tra giả định khi quyết định vẫn còn có thể thay đổi. Trước một dự án mở rộng lớn, lãnh đạo phải có thể chất vấn dự báo nhu cầu, tiến độ dòng tiền, kế hoạch nhân sự và tác động đến chất lượng phục vụ. Điều này đòi hỏi bằng chứng rõ ràng và cách tranh luận tôn trọng lẫn nhau. Người nêu quan ngại không nên phải lựa chọn giữa việc bảo vệ doanh nghiệp và giữ gìn quan hệ công việc. Quản trị tốt dành cho phản biện một vị trí chính thức trong quá trình ra quyết định.
Dẫn dắt thay đổi cùng những người chịu tác động
Chuyển sang mô hình công ty mẹ sẽ thay đổi vai trò của một số lãnh đạo. Quyền hạn lớn hơn có thể hấp dẫn, nhưng cũng đi kèm trách nhiệm rõ hơn. Chuẩn mực chung có thể giúp chất lượng đồng đều hơn, đồng thời buộc các đội ngũ thay đổi cách làm quen thuộc. Người sáng lập và ban lãnh đạo cần hiểu những băn khoăn này trước khi công bố cơ cấu mới. Hãy bắt đầu bằng một số quyết định cụ thể, xác định trách nhiệm mới và xem xét kết quả trong thực tế. Một ví dụ vận hành hiệu quả có sức thuyết phục hơn một sơ đồ toàn diện chưa từng được kiểm nghiệm.
Phát triển năng lực phán đoán
Trao quyền thành công khi người lãnh đạo học được cách quyết định trong điều kiện chưa chắc chắn. LuxGroup® có thể rèn luyện năng lực ấy qua việc thường xuyên phân tích những lựa chọn thực tế: vì sao một quyết định giá bán có hiệu quả, một khiếu nại của khách bộc lộ điều gì, hoặc tại sao một khoản đầu tư được hoãn lại. Kinh nghiệm của người sáng lập tiếp tục có giá trị khi lập luận đằng sau các quyết định được chia sẻ. Yêu cầu nhà quản lý trình bày phương án, giả định và rủi ro giúp họ thực hành thẩm quyền. Dần dần, họ trở thành điểm tựa ra quyết định cho đội ngũ của mình.
Đo kết quả của việc trao quyền
Tác động của mô hình quản trị mới cần được nhìn thấy. LuxGroup® có thể theo dõi thời gian ra quyết định, mức độ thực hiện cam kết của lãnh đạo đơn vị, tần suất vấn đề phải trình lên cấp trên và hiệu quả phối hợp trong trải nghiệm khách hàng. Kết quả tài chính, dòng tiền, sự hài lòng của khách và khả năng giữ người vẫn là các thước đo thiết yếu. Những dữ liệu này giúp xác định nơi thẩm quyền chưa rõ hoặc năng lực cần được củng cố. Số quyết định được đưa ra ở cấp đơn vị chỉ có ý nghĩa khi chúng bảo vệ chuẩn mực và tạo kết quả tốt hơn.
Quyền lực phải có trách nhiệm giải trình
Khi lãnh đạo được trao thêm quyền, tổ chức cũng phải tăng khả năng xem xét cách quyền ấy được sử dụng. Quyết định mua hàng cần có thể giải thích. Nhân viên và đối tác cần biết nơi nêu quan ngại. Dự án đầu tư lớn cần lưu lại căn cứ ra quyết định và được đánh giá sau đó so với giả định ban đầu. Lãnh đạo cấp cao cần nhận phản hồi về cách họ đối xử với con người bên cạnh kết quả kinh doanh. Với một doanh nghiệp hoạt động theo mục đích, Delivering Happiness® phải hiện diện trong cách tạo ra giá trị và trong trải nghiệm dành cho khách.
Di sản lớn nhất của người sáng lập
Đóng góp bền lâu nhất của người sáng lập có thể là xây dựng một tổ chức không còn cần đến mình trong mọi quyết định tốt. Niềm tin Luxury is Culture® mang lại phương hướng chung cho các doanh nghiệp LuxGroup®; quyền quyết định rõ ràng, đội ngũ lãnh đạo có năng lực và trách nhiệm giải trình giúp niềm tin ấy được tiếp nối. Mục tiêu là để mỗi “small giant” mang chuyên môn và tinh thần chủ động riêng, đồng thời làm cho toàn tập đoàn mạnh hơn. Khi thẩm quyền, lòng tin và trách nhiệm cùng phát triển, sức ảnh hưởng cá nhân sẽ trở thành năng lực bền vững của doanh nghiệp.
