Hành trình xây dựng LuxGroup thành “Ngôi nhà của những người khổng lồ nhỏ” đòi hỏi mỗi doanh nghiệp có con người, quyền quyết định và cách đo hiệu quả phù hợp để phát triển.
TS. Phạm Hà
Nhà sáng lập, Chủ tịch kiêm CEO LuxGroup®
Một vị khách có thể nhớ bức tranh trên du thuyền, câu chuyện phía sau món ăn Việt, hay người hướng dẫn nhận ra mối quan tâm mà họ chưa từng ghi trong lịch trình. Tại LuxGroup, những khoảnh khắc ấy chính là sản phẩm. Chúng được tạo nên bởi những con người hiểu văn hóa và biết dùng sự tinh tế để biến một chuyến đi thành trải nghiệm riêng.
Trong hơn hai thập kỷ, tôi trực tiếp góp phần định hình cách làm đó. Là người sáng lập, tôi kết nối các ý tưởng giữa du lịch, du thuyền, lưu trú và văn hóa; gìn giữ bản sắc thương hiệu; và đưa ra quyết định khi con đường phía trước còn chưa rõ. Sự tham gia ấy đã giúp xây dựng LuxGroup. Nó cũng đặt ra câu hỏi cho giai đoạn tiếp theo: Một tổ chức có thể phát triển vượt khỏi những thói quen ra quyết định đã tạo nên thành công ban đầu của mình hay không?
Đây là vấn đề trung tâm trong nghiên cứu tiến sĩ quản trị kinh doanh DBA của tôi về LuxGroup Holdings. Chúng tôi muốn xây dựng một “Ngôi nhà của những người khổng lồ nhỏ”: các doanh nghiệp có bản sắc riêng, được dẫn dắt bởi những người có năng lực, cùng chia sẻ một nền văn hóa và có quyền chủ động phát triển cơ hội của mình. Muốn làm được điều đó, trước tiên chúng tôi phải hiểu tổ chức hiện nay giỏi việc gì và khi nào một cơ hội mới đòi hỏi cách làm khác.
Đằng sau một trải nghiệm là cả một tổ chức
Khi nói về năng lực doanh nghiệp, chúng ta thường bắt đầu từ tài sản. LuxGroup có đội ngũ giàu kinh nghiệm, thương hiệu, mạng lưới đối tác, hiểu biết văn hóa và quan hệ khách hàng. Những nguồn lực này quan trọng, nhưng chúng mới kể được một phần câu chuyện.
Năng lực còn phụ thuộc vào quy trình: cách các bộ phận thiết kế hành trình, phê duyệt chi phí, phối hợp ra mắt sản phẩm, xử lý vấn đề của khách và học từ kết quả. Nó cũng phụ thuộc vào công thức lợi nhuận: những tiêu chí, được nói ra hoặc ngầm hiểu, quyết định nhóm khách nào được ưu tiên và ý tưởng nào xứng đáng nhận đầu tư.
Nguồn lực, quy trình và công thức lợi nhuận kết hợp với nhau tạo nên thế mạnh của doanh nghiệp. Chúng cũng giải thích vì sao một công ty làm rất tốt công việc quen thuộc nhưng gặp khó với nhiệm vụ mới.
Mô hình du lịch cao cấp của chúng tôi coi trọng sự chăm sóc cá nhân, chiều sâu văn hóa và chất lượng được kiểm soát kỹ. Đội ngũ đã quen đáp ứng các yêu cầu phức tạp của những vị khách nhiều kỳ vọng. Những thói quen ấy giúp LuxGroup phục vụ tốt phân khúc hiện tại. Nhưng chúng có thể chưa phù hợp với một dịch vụ cần xử lý nhiều giao dịch nhỏ, nhanh và với chi phí thấp hơn trên mỗi đơn đặt dịch vụ.
Sự khác biệt này rất quan trọng. Một ý tưởng có triển vọng vẫn có thể thất bại bên trong một doanh nghiệp thành công trước khi được thử nghiệm đúng cách. Nó có thể được giao cho những người giỏi nhưng đang phải ưu tiên công việc khác. Nó có thể đi qua các cấp phê duyệt được thiết kế cho một loại rủi ro khác. Kết quả ban đầu của nó có thể bị so với biên lợi nhuận của một mảng kinh doanh đã trưởng thành.
Khi ấy, lãnh đạo dễ kết luận rằng thị trường không cần ý tưởng mới. Đôi khi, vấn đề nằm ở chỗ tổ chức chưa tạo cho ý tưởng ấy một mô hình vận hành phù hợp.
Một phép thử thực tế tại LuxGroup
LuxGroup đang phát triển LuxTravelDMC.asia như một nền tảng B2B dành cho các chuyên gia bán sản phẩm du lịch. Chúng tôi cũng đang tách cách tiếp cận số cho khách doanh nghiệp và khách lẻ, phục vụ các thị trường mục tiêu bằng năm ngôn ngữ. Các phân khúc gồm du lịch cao cấp, du lịch khám phá, đoàn khách cao cấp, sự kiện và hành trình thiết kế riêng.
Nền tảng này là một phép thử về cách tổ chức. Tiềm năng của nó phụ thuộc vào nhiều điều hơn chất lượng website. Các chuyên gia bán du lịch cần thông tin sản phẩm rõ ràng, phản hồi đáng tin cậy, sự tự tin về năng lực thực hiện và lý do để quay lại. Đội ngũ xây dựng quan hệ đó cần quan sát cách đối tác sử dụng nền tảng và liên tục cải thiện.
Nếu cùng một nhóm nhân sự luôn phải ưu tiên các tài khoản hiện hữu, việc phát triển nền tảng có thể liên tục bị lùi lại. Nếu mỗi thay đổi đều đi qua một chu trình phê duyệt dài, phản hồi của người dùng sẽ đến nhanh hơn khả năng đáp ứng của tổ chức. Nếu ban lãnh đạo đòi nền tảng tạo ra mức đóng góp ngang với một mảng du lịch cao cấp đã trưởng thành, đầu tư có thể dừng trước khi đối tác có đủ thời gian hình thành thói quen sử dụng.
Đây là những rủi ro cần kiểm tra, chưa phải kết luận về hiệu quả của nền tảng. Câu hỏi cần đặt ra là: con người, quy trình và thước đo của nó đã phù hợp với nhiệm vụ được giao hay chưa?
Một nhóm chuyên trách có thể chịu trách nhiệm đưa đại lý lên nền tảng, chuẩn hóa nội dung sản phẩm, cải thiện tốc độ phản hồi và nâng cấp trải nghiệm sử dụng. Nhóm này cần theo dõi mức độ sử dụng, yêu cầu đủ điều kiện, tỷ lệ quay lại, số booking, chi phí phục vụ và phần đóng góp tài chính theo thời gian. Các chỉ số ấy sẽ giúp lãnh đạo quyết định nên cải thiện điểm nào và tiếp tục đầu tư ở mức nào.
Tách đơn vị phải đi cùng quyền thực chất
Các doanh nghiệp lâu năm thường phản ứng với cơ hội mới bằng cách lập một đơn vị riêng. Tuy nhiên, tên gọi và sơ đồ tổ chức không tự tạo ra khả năng hành động. Người lãnh đạo đơn vị ấy cần biết mình được quyền quyết định việc gì, có thể sử dụng nguồn lực nào và giải quyết các vấn đề liên quan đến toàn tập đoàn ra sao.
Với LuxGroup, điều này đòi hỏi phân định rõ quyết định nào thuộc công ty mẹ và quyết định nào thuộc từng doanh nghiệp. Sự trung thực với khách hàng, tính xác thực của văn hóa, cam kết thương hiệu, hành xử có trách nhiệm và các khoản đầu tư vốn lớn cần chuẩn mực chung. Trong những giới hạn đó, quyết định về thử nghiệm sản phẩm, tiếp cận đại lý hay cải tiến hằng ngày nên đặt gần những người trực tiếp quan sát phản ứng của khách hàng.
Sự phân quyền ấy phải xuất hiện trong công việc thực tế. Với mỗi sáng kiến, chúng tôi cần biết ai chịu trách nhiệm, người đó được quyết định đến đâu, sử dụng ngân sách nào, cần bộ phận nào hỗ trợ và khi nào kết quả được xem xét. Một chữ ký phê duyệt của người sáng lập không thể tự trả lời tất cả những câu hỏi ấy.
Đây là một giả thuyết tôi dự định khảo sát trong nghiên cứu DBA. Tôi muốn tìm hiểu các quyết định tại LuxGroup đi từ đề xuất đến phê duyệt rồi triển khai như thế nào. Hồ sơ quyết định, tiến độ thực hiện, quan sát và phỏng vấn có thể giúp xác định nơi nào quyền hạn đã rõ và nơi nào công việc bị chậm lại. Trước khi thu thập bằng chứng, sự phụ thuộc vào người sáng lập vẫn là câu hỏi nghiên cứu, chưa phải một kết luận.
Câu hỏi ấy cũng dành cho chính tôi. Người sáng lập có thể chính thức giao quyền nhưng vẫn chi phối mọi lựa chọn quan trọng qua những trao đổi không chính thức. Nếu muốn các lãnh đạo sử dụng phán đoán của mình, tôi phải làm rõ ranh giới rồi để họ thực sự quyết định trong ranh giới đó. Việc rà soát cần đánh giá chất lượng lập luận và kết quả, từ đó giúp họ học hỏi và tiếp tục quyết định tốt hơn.
Giữ văn hóa, phát triển năng lực mới
Quyền tự chủ không có nghĩa mỗi doanh nghiệp trong LuxGroup tự tạo ra một hệ giá trị khác nhau. Niềm tin “Luxury is culture” — Xa xỉ là văn hóa kết nối những gì chúng tôi làm trong du lịch, du thuyền, nghệ thuật và dịch vụ lưu trú. People First® và Delivering Happiness® định hướng cách chúng tôi đối xử với khách hàng và đồng nghiệp.
Văn hóa chung có giá trị lớn hơn khi lãnh đạo các đơn vị biết áp dụng nó vào điều kiện kinh doanh của mình. Người điều hành du thuyền, chuyên gia tư vấn hành trình và người quản lý nền tảng số có thể cùng phục vụ một mục đích, nhưng cần nhịp vận hành, quyền quyết định và mô hình kinh tế khác nhau. Vai trò của công ty mẹ là giúp họ phát triển những năng lực ấy, đồng thời gìn giữ niềm tin gắn với toàn tập đoàn.
Điều đó tạo ra một chương trình hành động cụ thể cho LuxGroup Holdings: phát triển lãnh đạo, phân bổ vốn, duy trì chuẩn mực và đưa bài học từ đơn vị này sang đơn vị khác. Công ty mẹ cũng cần nhận ra khi một sáng kiến mới cần thời gian và thước đo phù hợp với giai đoạn phát triển của nó. Kỷ luật tài chính trở nên vững chắc hơn khi đội ngũ biết mình cần chứng minh điều gì và khi nào lãnh đạo sẽ quyết định bước tiếp theo.
Tầm nhìn Vietnam Waterways 2045 khiến công việc này trở nên cấp thiết. Một khát vọng dài hạn trải rộng trên đội tàu, điểm đến, quan hệ đối tác và trải nghiệm văn hóa không thể phụ thuộc vào phán đoán của một người trong mọi tình huống. Nó cần nhiều người có khả năng cùng ra quyết định, thực thi và học từ bằng chứng.
Vì vậy, vai trò của người sáng lập phải thay đổi. Tôi cần tiếp tục gìn giữ những niềm tin đã tạo nên bản sắc LuxGroup, đồng thời giúp người khác có thẩm quyền và năng lực để đưa chúng đi xa hơn. “Ngôi nhà của những người khổng lồ nhỏ” sẽ thành hình khi mỗi doanh nghiệp có thể chủ động hành động, chịu trách nhiệm về kết quả của mình và góp sức mạnh cho cả ngôi nhà.
