TS. Phạm Hà, Chủ tịch sáng lập kiêm Tổng giám đốc LuxGroup®
Năm 1985, tôi đi tàu từ Hải Phòng vào Sài Gòn. Tôi vẫn nhớ lúc tàu cập bến Nhà Rồng. Nhiều năm sau, khi định hình tầm nhìn Vietnam Waterways® 2045, chuyến đi ấy giúp tôi giải thích vì sao dự án có ý nghĩa với mình. Tôi hình dung du khách khám phá Việt Nam từ mặt nước, hiểu cách người Việt lập làng ven sông, mở thương cảng và mưu sinh nơi biển cả. Nhưng ký ức của tôi chỉ có thể đưa ý tưởng đi một đoạn. Hướng dẫn viên hiểu câu chuyện nào có thể đọng lại trong lòng khách. Thuyền trưởng biết đoạn nào của hành trình cần thêm thời gian. Một đối tác địa phương có thể hỏi liệu chúng tôi đã chọn đúng câu chuyện để kể hay chưa.
Đó là bài toán của tôi với tư cách người sáng lập và điều hành LuxGroup®. Tôi có thể kể về một ý tưởng đủ sống động để mọi người muốn tham gia. Tôi cũng phải tạo điều kiện để họ tự tin sửa chính ý tưởng ấy. Nếu đồng nghiệp nghe mọi đề xuất của tôi như một chỉ thị, tổ chức có thể tiến nhanh theo hướng tôi vạch ra mà bỏ lỡ điều đội ngũ biết. Nếu mọi cuộc thảo luận kéo dài mà không đi đến quyết định, họ lại không biết mình có thể bắt tay vào việc gì.
Truyền cảm hứng để mọi người muốn tham gia
Trong khóa Power and Influence for Positive Impact của Harvard Business School Online, tôi nhận ra hai cách mình thường dùng: Attracting và Bridging. Cả hai đều thuộc nhóm Pull: gây ảnh hưởng bằng cách thu hút người khác tham gia. Attracting giúp mọi người hình dung một tương lai mà họ muốn góp sức xây dựng. Bridging mời họ cùng quyết định cách đi tới đó. Trong bài tự đánh giá, kết nối đứng đầu trong các phong cách trực tiếp tôi thường dùng, tiếp theo là truyền cảm hứng. Điều tôi quan tâm hơn điểm số là hai cách ấy giúp người khác làm được gì.
Khi nói về Vietnam Waterways® 2045, tôi mời đồng nghiệp hình dung một du khách đứng trên con tàu do người Việt thiết kế, nhìn bờ biển quen thuộc từ một góc khác. Từ truyền thuyết dựng nước, những làng ven sông thuở đầu đến các thương cảng và cộng đồng ven biển hôm nay, câu chuyện ấy rộng hơn bất kỳ tuyến du lịch nào. Trên Heritage Cruises Bình Chuẩn®, khách đã có thể gặp một phần câu chuyện qua tranh Phạm Lực. Chuyến đi cho họ thời gian dừng trước một tác phẩm và tự hỏi bức tranh kể gì về đất nước mình đang đi qua. Đó là ý nghĩa của Luxury is Culture với tôi.
Tầm nhìn trở nên hữu ích khi mỗi người thấy phần việc mình có thể làm. Hướng dẫn viên đề xuất cách kể chuyện một bến cảng. Đầu bếp cân nhắc món ăn nào thuộc về vùng đất ấy và nên học hỏi ai. Đối tác địa phương có thể chỉ ra điều du khách dễ hiểu sai, hoặc đề nghị để chính người dân kể chuyện. Dấu hiệu đầu tiên cho thấy tôi đã truyền được cảm hứng là có người đưa ra ý tưởng của riêng họ.
Kết nối để đội ngũ có thể thay đổi phương án
Hãy hình dung đội kinh doanh muốn công bố ngày khởi hành, còn đội vận hành chưa chắc có thể bố trí đủ người. Phản ứng dễ nhất của người sáng lập là nhắc lại tầm nhìn và kêu gọi mọi người đồng lòng. Nhưng nhiệt tình không giải quyết được bài toán nhân sự. Tôi sẽ hỏi đội kinh doanh sẽ bỏ lỡ điều gì nếu chờ thêm, rồi hỏi đội vận hành có thể cam kết làm được gì vào ngày dự kiến. Cuộc trao đổi có thể dẫn đến một chuyến thử nghiệm nhỏ hơn, một tuyến ngắn hơn hoặc một ngày khởi hành khác.
Kết nối chỉ có tác dụng khi mọi người biết ý kiến của họ có thể thay đổi phương án. Khi người sáng lập hỏi: “Mọi người nghĩ sao?”, đồng nghiệp có thể nghe thành: “Mọi người có đồng ý với tôi không?” Tôi có thể nói rõ hơn: “Chúng ta đã thống nhất sẽ thử ý tưởng này. Tuyến đi và ngày khởi hành vẫn còn mở. Tôi muốn đội ngũ đề xuất cả hai và nói rõ trong trường hợp nào các bạn sẽ khuyên chưa nên mở bán.” Sau đó, tôi cần cho họ biết ý kiến nào đã làm phương án thay đổi.
Cách làm này có thể mất thêm thời gian trong cuộc họp. Thời gian ấy đáng bỏ ra nếu giúp phát hiện vấn đề khi vẫn còn lựa chọn. Nếu không, đội tiếp thị có thể hứa điều vận hành chưa thể thực hiện; đối tác địa phương có thể chỉ được xem hành trình khi câu chuyện về vùng đất của họ đã được viết xong. Tham gia sớm giúp mỗi bên sửa được phương án trước khi việc sửa trở nên tốn kém.
Tham vấn cần dẫn đến một quyết định
Với những người báo cáo trực tiếp, tôi thoải mái khi mời họ góp ý và giải thích ý nghĩa của công việc. Điều tôi cần làm tốt hơn là nói rõ căn cứ của quyết định và góp ý đủ sớm để họ kịp điều chỉnh. Khi cần chốt, tôi phải nói rõ ai quyết, dựa trên thông tin nào và vào lúc nào. Khi an toàn đòi hỏi hành động ngay, cần chỉ đạo rõ ràng. Khi cuộc trao đổi quá căng, có thể tạm dừng, với lý do và thời điểm quay lại cụ thể.
Tôi có thể tập điều đó trong một buổi họp định kỳ về một thay đổi dễ điều chỉnh. Người gần công việc nhất đề xuất phương án, giải thích những đánh đổi và tự quyết trong giới hạn ngân sách hoặc vận hành đã thống nhất. Tôi hỏi để hiểu lập luận của họ và làm rõ giới hạn. Đến buổi sau, chúng tôi xem lại kết quả. Nếu tôi lấy lại quyền quyết định chỉ vì họ chọn khác tôi, tôi đang dạy họ lần sau cứ chờ tôi.
Đo ảnh hưởng bằng điều đội ngũ tự làm được
Với LuxGroup®, tầm nhìn A House of Small Giants có một phép thử thực tế: mỗi đơn vị có phát triển được những người lãnh đạo biết tập hợp đồng nghiệp, quyết định trong phạm vi được giao và học từ kết quả không? Với Vietnam Waterways® 2045, đội ngũ cần có thể xây dựng một tuyến, chất vấn một giả định và quyết định thử điều gì tiếp theo. Tập đoàn đặt chuẩn về an toàn, vốn và trải nghiệm khách; đội ngũ tại chỗ cần có quyền phán đoán trong giới hạn ấy.
Tôi vẫn kể về lần cập bến Nhà Rồng để giải thích vì sao sông biển Việt Nam có ý nghĩa với mình. Sau câu chuyện, điều tôi mong đợi là một hướng dẫn viên đề xuất cách kể hay hơn, một thuyền trưởng giải thích vì sao nên đổi tuyến, hoặc một nhóm mang về bằng chứng từ chuyến thử nghiệm khiến tôi đổi ý. Truyền cảm hứng cho mọi người lý do để lên tàu. Kết nối cho họ tiếng nói trong việc định hướng hải trình. Thước đo ảnh hưởng của tôi là họ vẫn có thể đưa ra quyết định tốt khi tôi không có mặt.
