Lãnh đạo chân thực tại LuxGroup® là trao cho người khác niềm tin và quyền chủ động để dẫn dắt
Bài viết từ góc nhìn của một Luxer tại LuxGroup®
Trước khi một con tàu của Lux Cruises rời bến, hàng trăm quyết định đã được đưa ra. Thuyền trưởng xem xét điều kiện hành trình. Đầu bếp chuẩn bị thực đơn. Hướng dẫn viên chọn cách kể một câu chuyện. Một đồng nghiệp kiểm tra chuyến xe đón khách, giải quyết yêu cầu phát sinh và nhận ra chi tiết mà không cuốn sổ tay nào có thể dự liệu.
TS. Phạm Hà không thể có mặt trong mọi quyết định. Nhưng ở một doanh nghiệp mang đậm dấu ấn người sáng lập, nhiều người vẫn tự hỏi: Nếu là anh Hà, anh sẽ muốn chúng ta làm gì?
Câu hỏi ấy góp phần gìn giữ bản sắc LuxGroup®. Nó cũng có thể giới hạn tương lai của tập đoàn.
Từ một doanh nghiệp lữ hành được thành lập năm 2005, TS. Phạm Hà đã phát triển một hệ sinh thái gồm những thương hiệu chuyên biệt trong lữ hành, du thuyền, lưu trú, ẩm thực, vận chuyển, nghệ thuật và văn hóa. Khát vọng của ông là xây dựng Ngôi nhà của những người khổng lồ nhỏ bé: mỗi doanh nghiệp có cá tính riêng và có khả năng tạo giá trị cùng nhau.
Một ngôi nhà như thế cần nhiều hơn tầm nhìn của người sáng lập. Nó cần những nhà lãnh đạo biết nhận ra cơ hội, đưa ra lựa chọn khó và chịu trách nhiệm về kết quả. Lãnh đạo chân thực là cách người sáng lập giúp họ trưởng thành.
Khi người sáng lập trở thành câu trả lời
Người sáng lập nắm giữ nhiều tri thức không thể hiện trên sơ đồ tổ chức. TS. Phạm Hà biết vì sao một hành trình được thiết kế theo cách ấy, một lời phàn nàn của khách thực sự nói lên điều gì, hay vì sao một đối tác trông hấp dẫn lại có thể không phù hợp với thương hiệu. Kinh nghiệm, các mối quan hệ và trực giác của ông đã góp phần đưa doanh nghiệp tiến lên.
Vì vậy, mọi người tìm đến ông. Họ hỏi về tuyến đi, nhân sự, nhà cung cấp, thực đơn, câu chuyện di sản hay mức giá. Việc hỏi thể hiện sự tôn trọng. Việc trả lời có vẻ tiết kiệm thời gian. Nhưng lâu dần, một thói quen hình thành: người sáng lập quyết định, còn những người khác chuẩn bị quyết định để trình lên ông.
Đây là một trong những bước chuyển khó nhất của doanh nghiệp do nhà sáng lập dẫn dắt. Nếu TS. Phạm Hà mãi là người diễn giải cuối cùng cho mọi giá trị và phê duyệt cuối cùng cho mọi cơ hội, quy mô tổ chức có thể tăng mà năng lực lãnh đạo không tăng tương ứng. Nếu ông rút khỏi quyết định mà chưa xác định rõ quyền hạn, đồng nghiệp lại có thể phải chịu trách nhiệm trong khi không biết giới hạn của mình ở đâu.
Lãnh đạo chân thực đòi hỏi ông nói rõ quyết định nào thực sự cần đến mình và quyết định nào đã đến lúc một lãnh đạo khác đảm nhận. Nó cũng đòi hỏi người quản lý nói thật khi họ cần hỗ trợ và khi họ đã sẵn sàng chịu trách nhiệm.
Cả hai cuộc trao đổi đều không dễ dàng. Cả hai đều cần thiết.
Giá trị được thử thách khi phải trả giá
Tại LuxGroup®, chúng ta nói về Luxury is Culture® và Delivering Happiness®. Những tư tưởng ấy nhắc chúng ta vì sao công việc có ý nghĩa. Nhưng giá trị thực của chúng nằm ở khả năng giúp chúng ta lựa chọn trong một ngày khó khăn.
Hãy hình dung một trải nghiệm văn hóa mới. Nhóm khách lớn hơn có thể tạo thêm doanh thu mỗi chuyến. Nhóm nhỏ hơn có thể cho du khách nhiều thời gian hơn với nghệ nhân và giảm áp lực lên cộng đồng chủ nhà. Luxury is Culture® có ý nghĩa gì khi hai phương án ấy được đặt lên bàn họp sản phẩm?
Hãy hình dung một chuyến du thuyền phải chậm giờ vì thời tiết. Delivering Happiness® có phải là giữ vẻ ngoài của một hành trình hoàn hảo? Hay là nói thật với khách, ưu tiên an toàn, hỗ trợ thủy thủ đoàn và ứng xử chu đáo trong khả năng thực hiện?
Nhân viên hiểu doanh nghiệp thực sự tin vào điều gì qua những lựa chọn như thế. Họ nhận ra khi người lãnh đạo bảo vệ một nguyên tắc dưới áp lực. Họ cũng nhận ra khi ngoại lệ được đưa ra mà không có lời giải thích.
Lãnh đạo chân thực khiến quá trình suy xét trở nên rõ ràng: đây là điều chúng ta đã hứa; đây là thông tin chúng ta có; đây là điều phải đánh đổi; và đây là lý do chúng ta chọn cách làm này. Một đồng nghiệp có thể không đồng ý với kết luận nhưng vẫn tin tưởng cách quyết định được đưa ra.
Phụng sự một người lãnh đạo là để họ được lãnh đạo
Quan niệm lãnh đạo là phụng sự của TS. Phạm Hà đặt ra một yêu cầu cao. Phụng sự không chỉ là quan tâm đến nhân viên. Đó là tạo điều kiện để họ sử dụng năng lực phán đoán của mình.
Thuyền trưởng hiểu những gì đang diễn ra trên mặt nước. Hướng dẫn viên biết khi nào du khách cần thêm mười phút ở một điểm đến. Quản lý nhà hàng biết món ăn có kể trung thực câu chuyện về nguyên liệu của nó hay không. Những đồng nghiệp ấy nhìn thấy điều mà người sáng lập, dù tận tâm đến đâu, cũng không thể nhìn thấy từ vị trí trung tâm.
Tri thức của họ trở nên có giá trị hơn khi họ được quyền hành động dựa trên điều mình biết.
Quyền ấy cần được xác định rõ. “Hãy sáng tạo và chủ động” sẽ là một lời kêu gọi gây nản lòng nếu mọi lựa chọn quan trọng vẫn phải xin phép. Lãnh đạo một đơn vị cần biết quyết định nào thuộc về mình, có thể cam kết những nguồn lực nào, khi nào cần trao đổi với đơn vị khác và rủi ro nào phải báo cáo lên cấp cao hơn.
Khi ấy, câu hỏi của người sáng lập cũng thay đổi. Thay vì hỏi “Sao việc này không đưa cho tôi quyết?”, ông có thể hỏi: “Em nhìn thấy vấn đề gì? Em dựa vào bằng chứng nào? Ai sẽ chịu tác động? Chúng ta học được gì?”
Những câu hỏi ấy rèn luyện năng lực phán đoán. Chúng cũng cho phép một thử nghiệm không thành công được xem là cơ hội học hỏi, thay vì biến mọi kết quả không như ý thành lỗi cá nhân. Mục tiêu không phải chuyển nhiều hồ sơ qua bàn người sáng lập nhanh hơn. Mục tiêu là giúp nhiều người tự đưa ra quyết định đúng đắn hơn.
Sự thật phải đi được tới người đứng đầu
Một người sáng lập có thể luôn được bao quanh bởi cộng sự mà vẫn nghe được quá ít điều cần nghe. Đồng nghiệp có thể nói nhẹ đi một cảnh báo vì ngưỡng mộ niềm tin của ông. Họ có thể trình một dự báo đầy tự tin vì sợ sự hoài nghi bị hiểu thành thiếu trung thành. Họ có thể nhận ra điểm yếu trong lịch trình nhưng cho rằng cấp trên đã chấp thuận rồi.
Trong môi trường ấy, lãnh đạo nhận được sự đồng thuận đúng lúc mình cần thông tin.
Lãnh đạo chân thực dành chỗ cho cả những sự thật không dễ nghe. Trong buổi duyệt sản phẩm, người trực tiếp phục vụ khách phải có quyền chỉ ra điều kế hoạch bỏ sót. Khi xem xét đầu tư, bộ phận tài chính phải có quyền chất vấn thời điểm dòng tiền vào và ra. Hướng dẫn viên phải có thể nói rằng một câu chuyện văn hóa chưa chính xác. Thành viên thủy thủ đoàn phải được báo cáo nguy cơ an toàn mà không phải lo cho con đường nghề nghiệp của mình.
Mời gọi ý kiến trái chiều mới chỉ là bước đầu. Điều xảy ra với người lên tiếng sau đó mới quan trọng. Nếu mối lo của họ được xem xét nghiêm túc, người khác sẽ dám nói thật. Nếu họ âm thầm bị gạt khỏi cuộc họp tiếp theo, tổ chức sẽ học một bài học hoàn toàn khác.
Tại LuxGroup®, sự thẳng thắn này đặc biệt quan trọng vì trải nghiệm của khách đi qua nhiều thương hiệu. Một lời hứa của marketing có thể cần hướng dẫn viên, lái xe, đầu bếp và thủy thủ đoàn cùng thực hiện. Mỗi lần bàn giao là cơ hội làm trải nghiệm tốt hơn, hoặc để lộ một khoảng trống mà trước đó không ai dám nêu ra.
Xây ngôi nhà vẫn vững khi người sáng lập vắng mặt
Làm sao biết lãnh đạo chân thực đang phát huy tác dụng? Có một phép thử đơn giản: điều gì xảy ra khi TS. Phạm Hà không có mặt?
Một quản lý có thể chăm sóc khách chu đáo trong phạm vi quyền hạn rõ ràng không? Người phụ trách sản phẩm có dám từ chối một ý tưởng hấp dẫn vì bằng chứng chưa đủ mạnh không? Các đội ngũ có thể tự giải quyết vướng mắc giữa những khâu bàn giao không? Một đồng nghiệp có thể phản biện đề xuất đầu tư mà vẫn được tin tưởng tham gia hoàn thiện nó không?
LuxGroup® có thể bắt đầu bằng việc nhìn lại những quyết định thực tế: ai có quyền quyết, đã dùng thông tin gì, quyết định ấy thể hiện giá trị chung ra sao và sự tham gia của người sáng lập có mang lại điều mà chỉ ông mới có thể đóng góp hay không. Câu trả lời sẽ giúp xác định quyền hạn rõ hơn và phát triển năng lực lãnh đạo. Ít cuộc gọi đến CEO hơn tự nó chưa nói lên nhiều điều; những nhà lãnh đạo trưởng thành hơn và những quyết định tốt hơn mới là kết quả cần tìm.
Yêu cầu ấy cũng hiện diện trong tầm nhìn Vietnam Waterways® 2045. TS. Phạm Hà đưa ra khát vọng về những hành trình văn hóa Việt Nam trên sông biển. Nhưng để xây dựng các tuyến có hiệu quả kinh tế, đưa ra quyết định đầu tư có trách nhiệm và tôn trọng từng điểm đến, tập đoàn sẽ cần năng lực phán đoán của nhiều người trong nhiều năm. Mạng lưới tuyến và đội tàu vẫn là những mục tiêu phải từng bước phát triển, kiểm chứng.
Di sản của một nhà sáng lập thường được nhìn qua doanh nghiệp ông xây dựng. Tại LuxGroup®, di sản ấy còn có thể được nhận ra trong những quyết định người khác đủ khả năng đưa ra: thuyền trưởng hành động sáng suốt, quản lý nói điều cần nói, người làm sản phẩm biết khi nào nên dừng và một đồng nghiệp giúp người khác trưởng thành.
TS. Phạm Hà không thể có mặt trên mọi con tàu. Nếu ông giúp những người khác dẫn dắt bằng mục đích rõ ràng và lòng can đảm, ông cũng sẽ không cần phải có mặt trên mọi con tàu.
