Cách một tập đoàn du lịch Việt Nam chuyển hóa năng lực con người, chất lượng dịch vụ và hạnh phúc của các bên liên quan thành giá trị chiến lược có thể đo lường
PHẠM HÀ
Nhà sáng lập kiêm CEO LuxGroup®
Hầu hết doanh nghiệp đều tuyên bố con người là tài sản quý giá nhất. Nhưng không nhiều doanh nghiệp có thể giải thích rõ tài sản ấy tạo ra giá trị như thế nào.
Số giờ đào tạo được thống kê. Các hội thảo được tổ chức. Chứng chỉ được trao và trưng bày. Nhưng khi nhà quản trị đặt câu hỏi liệu hoạt động học tập có giúp cải thiện chất lượng dịch vụ, củng cố lòng trung thành của khách hàng, nâng cao năng suất hay tạo ra tăng trưởng sinh lời hay không, câu trả lời thường trở nên kém rõ ràng.
Khoảng trống đó rất đáng quan tâm. Hoạt động học tập không tạo ra giá trị chỉ vì nó đã diễn ra. Học tập chỉ tạo ra giá trị khi kiến thức làm thay đổi hành vi; hành vi cải thiện quy trình; quy trình tốt hơn nâng tầm trải nghiệm khách hàng; và lòng trung thành của khách hàng tạo ra kết quả tài chính bền vững.
Trong hơn hai thập kỷ, LuxGroup® đã phát triển mô hình “House of Small Giants” – Ngôi nhà của những người khổng lồ nhỏ: một hệ sinh thái gồm những thương hiệu chuyên sâu về lữ hành, du thuyền, lưu trú, ẩm thực, vận chuyển, nghệ thuật và văn hóa, cùng được dẫn dắt bởi một triết lý chung. Chúng tôi không đặt mục tiêu trở thành doanh nghiệp lớn nhất, mà hướng tới trở thành doanh nghiệp tốt nhất trong từng phân khúc đã lựa chọn.
Thực tiễn tại LuxGroup® cho thấy một tổ chức học tập chỉ thực sự có giá trị chiến lược khi kết nối được bốn kết quả: Luxers hạnh phúc, khách hàng hạnh phúc, cổ đông hạnh phúc và một LuxGroup® hạnh phúc. Đây không phải bốn mong muốn tách biệt mà là một hệ thống tạo giá trị thống nhất.
Học tập phải vượt ra khỏi lớp học
Mỗi thứ Sáu, LuxGroup® dành một giờ cho hoạt động học tập của nhân viên. Nội dung trải rộng từ sản phẩm, bán hàng, công nghệ, trí tuệ nhân tạo, văn hóa và nghệ thuật đến sơ cứu, phòng cháy chữa cháy, quản trị khủng hoảng và xử lý những tình huống dịch vụ phức tạp.
Chúng tôi cũng vận dụng mô hình 70–20–10: khoảng 10% sự phát triển đến từ các khóa học chính thức; 20% đến từ đồng nghiệp, nhà quản lý, cố vấn và phản hồi; 70% quan trọng nhất đến từ công việc thực tế, dự án, thử nghiệm và những thách thức hằng ngày.
Sự phân biệt này đặc biệt quan trọng trong ngành du lịch. Một nhân viên không thể trở thành bậc thầy về lòng hiếu khách chỉ thông qua các bài thuyết trình. Con người trưởng thành khi trực tiếp đón tiếp một vị khách khó tính, giải quyết sự cố bất ngờ, diễn giải một tác phẩm nghệ thuật, ứng phó với bão, thiết kế hành trình mới và khéo léo phục hồi trải nghiệm khi có điều không như mong đợi.
Vì vậy, mục đích của học tập không phải là điểm danh, trao chứng chỉ hay hoàn thành lịch đào tạo hằng năm. Mục tiêu cuối cùng là hình thành năng lực phán đoán, sự tự tin và độ nhạy cảm cần thiết để tạo ra điều chúng tôi gọi là heartware – phần hồn của dịch vụ: hiện diện, cá nhân hóa, chân thành và không vội vã.
Từ văn hóa học tập đến bản đồ chiến lược
Balanced Scorecard cung cấp một phương pháp hữu ích để chuyển triết lý này thành hệ thống quản trị. Bốn góc nhìn gồm học tập và phát triển, quy trình nội bộ, khách hàng và tài chính không nên được xem như bốn nhóm chỉ tiêu độc lập. Chúng tạo thành một chuỗi quan hệ nhân quả.
Tại LuxGroup®, chuỗi giá trị đó có thể được diễn đạt như sau:
Luxers có năng lực và gắn kết sẽ cải thiện quy trình. Quy trình tốt hơn tạo ra trải nghiệm vượt trội. Trải nghiệm vượt trội xây dựng lòng trung thành và sự giới thiệu. Lòng trung thành tạo ra tăng trưởng doanh thu, dòng tiền và lợi nhuận dài hạn.
Thứ tự này rất quan trọng. Kết quả tài chính thường là lagging indicators – chỉ số phản ánh những gì đã xảy ra. Năng lực nhân viên, chất lượng quy trình, cảm nhận của khách hàng và tỷ lệ đặt dịch vụ lặp lại là leading indicators – những chỉ số báo trước điều có thể xảy ra.
Doanh nghiệp đợi đến khi doanh thu giảm mới giải quyết tình trạng dịch vụ đi xuống là doanh nghiệp đã phản ứng quá muộn. Một lời phàn nàn, sự suy giảm của tỷ lệ giới thiệu hoặc những lỗi vận hành lặp lại có thể cung cấp tín hiệu sớm hơn và có giá trị quản trị lớn hơn.
Những bằng chứng của vòng quay giá trị
LuxGroup® ghi nhận 99% khách hàng hài lòng và sẵn sàng giới thiệu thương hiệu cho người khác. Các thương hiệu của tập đoàn thường xuyên nằm trong nhóm mười vị trí hàng đầu ở những hạng mục tương ứng trên TripAdvisor. LuxGroup® cũng được HR Asia vinh danh trong nhóm Best Companies to Work for in Asia – Nơi làm việc tốt nhất châu Á.
Những ghi nhận từ ngành tiếp tục cung cấp sự xác nhận từ bên ngoài. LuxGroup® được Luxury Lifestyle Awards đưa vào danh sách 100 doanh nghiệp lữ hành và điều hành tour sang trọng hàng đầu thế giới, đồng thời được World Travel Awards ghi nhận về năng lực điều hành tour và quản trị điểm đến tại châu Á.
Trong nội bộ, mức độ hài lòng của Luxers đạt 99%. Về tài chính, LuxGroup® hướng tới duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu khoảng 30% mỗi năm.
Tuy nhiên, không nên trình bày những kết quả này như các danh hiệu độc lập. Giải thưởng không tạo ra chiến lược và tỷ lệ hài lòng tự nó chưa đủ để chứng minh quan hệ nhân quả. Giá trị chiến lược chỉ xuất hiện khi nhà quản trị chỉ ra được mối liên hệ giữa các kết quả.
Nếu Luxers hài lòng nhưng khách hàng không hài lòng, việc học tập chưa được chuyển hóa thành chất lượng phục vụ. Nếu khách hàng hạnh phúc nhưng dòng tiền yếu, mô hình kinh doanh chưa thu được giá trị tương xứng với giá trị đã tạo ra. Nếu doanh thu tăng nhưng nhân viên kiệt sức, doanh nghiệp đang vay mượn thành tích từ tương lai.
Câu hỏi quan trọng không phải là: “Chúng ta đã giành được giải thưởng nào?” Câu hỏi đúng phải là: “Những năng lực tổ chức nào tạo nên sự ghi nhận này và chúng ta có thể tái tạo chúng một cách nhất quán trong toàn hệ sinh thái hay không?”
Đo ít hơn nhưng đo đúng điều quan trọng
Khi doanh nghiệp mở rộng, các chỉ tiêu thường gia tăng. Mỗi phòng ban bổ sung bảng điều khiển, báo cáo và KPI riêng, khiến nhà quản lý có nhiều dữ liệu hơn nhưng lại thiếu sự rõ ràng.
Khái niệm Critical Performance Variables – các biến số hiệu suất trọng yếu của Harvard Business School đem lại một nguyên tắc hữu ích. Một biến số được xem là trọng yếu nếu thất bại trong việc quản trị nó có thể khiến toàn bộ chiến lược thất bại.
Đối với LuxGroup®, hệ thống đo lường nên tập trung vào một số biến số chủ yếu:
- Năng lực và mức độ gắn kết của Luxers;
- Tỷ lệ cung cấp dịch vụ đúng ngay từ lần đầu;
- An toàn và tốc độ xử lý sự cố;
- Mức độ hài lòng và giới thiệu của khách hàng;
- Tỷ lệ khách quay lại và khách được giới thiệu;
- Công suất sử dụng tài sản;
- Dòng tiền hoạt động;
- Tăng trưởng doanh thu sinh lời và hiệu quả sử dụng vốn.
Kỷ luật quản trị nằm ở khả năng loại bỏ. Một chỉ số có thể thú vị nhưng chưa chắc đã mang tính trọng yếu. Khi mọi thứ đều được coi là ưu tiên, sẽ không còn điều gì thực sự là ưu tiên.
Mỗi mục tiêu trọng yếu phải có thước đo, chỉ tiêu, thời hạn và người chịu trách nhiệm rõ ràng. “Nâng cao sự hài lòng của khách hàng” mới chỉ là một mong muốn. “Duy trì mức độ hài lòng trong 30 ngày gần nhất từ 95%, đồng thời kích hoạt hành động khắc phục trong vòng 48 giờ nếu chỉ số giảm dưới 92%” mới là một hệ thống kiểm soát chẩn đoán.
Không nhầm lẫn đầu vào với kết quả
LuxGroup® dành 5% lợi nhuận hằng năm cho phát triển con người, bao gồm đào tạo, huấn luyện, mentoring, nâng cao thể chất và chăm sóc tinh thần. Đây là một cam kết đáng kể, nhưng số tiền đầu tư vẫn chỉ là đầu vào, chưa phải bằng chứng về hiệu quả.
Tương tự, số giờ đào tạo đo lường hoạt động chứ chưa đo được năng lực.
Một hệ thống hoàn chỉnh cần theo dõi toàn bộ chuỗi chuyển hóa:
- Đầu vào: Ngân sách và thời lượng học tập.
- Năng lực: Kiến thức, kỹ năng và mức độ thành thạo sau đào tạo.
- Ứng dụng: Hành vi hoặc kiến thức mới được sử dụng trong công việc.
- Quy trình: Ít lỗi hơn, xử lý nhanh hơn và dịch vụ nhất quán hơn.
- Khách hàng: Hài lòng hơn, giới thiệu nhiều hơn và quay lại thường xuyên hơn.
- Tài chính: Doanh thu, lợi nhuận, dòng tiền và hiệu quả sử dụng vốn tốt hơn.
Cách tiếp cận này ngăn chặn “training theater” – biểu hiện bề ngoài của việc phát triển con người nhưng không tạo ra tiến bộ chiến lược có thể chứng minh được.
Thiết kế động lực một cách thận trọng
LuxGroup® gắn học tập và hiệu suất với sự ghi nhận, tưởng thưởng và kỷ luật. Điều đó cần thiết bởi những mục tiêu không đi kèm trách nhiệm thường khó nhận được sự quan tâm lâu dài.
Tuy nhiên, cơ chế khuyến khích cũng có thể tạo ra hành vi ngoài ý muốn. Nếu chỉ xử phạt nhân viên theo số lượng khiếu nại, họ có thể che giấu vấn đề, tránh phục vụ khách khó tính hoặc chuyển trách nhiệm cho người khác. Một đơn vị phục vụ lượng khách lớn có thể bị đánh giá thấp hơn một đơn vị nhỏ dù tỷ lệ khiếu nại thực tế thấp hơn.
Giải pháp không phải là từ bỏ trách nhiệm mà là nâng cao chất lượng thước đo. LuxGroup® nên phân tích số khiếu nại trên mỗi 1.000 lượt khách, mức độ nghiêm trọng, nguyên nhân gốc rễ, thời gian phản hồi, chất lượng phục hồi trải nghiệm và khả năng ngăn lỗi tái diễn.
Một thước đo được thiết kế tốt không chỉ đánh giá hiệu suất. Nó còn giúp nhân viên hiểu thế nào là một kết quả tốt.
Quản trị theo ngoại lệ, lãnh đạo bằng mục đích
Một hệ thống kiểm soát chẩn đoán hiệu quả cho phép lãnh đạo cấp cao rời khỏi các hoạt động thường nhật mà không mất khả năng quan sát.
Các chỉ số xanh được giao cho đơn vị vận hành. Chỉ số vàng yêu cầu kế hoạch điều chỉnh tại đơn vị. Chỉ số đỏ đòi hỏi sự can thiệp trực tiếp của lãnh đạo.
Đó chính là management by exception – quản trị theo ngoại lệ: nhà quản trị dành nguồn lực chú ý hữu hạn của mình cho những sai lệch có khả năng đe dọa chiến lược.
Nhưng những con số không thể tự tạo ra lòng hiếu khách. Kiểm soát chẩn đoán phải được cân bằng bằng mục đích, phán đoán, đối thoại và văn hóa. Luxers cần hiểu không chỉ mục tiêu là gì mà còn vì sao mục tiêu đó quan trọng.
Triết lý Luxury is Culture® thể hiện mục đích ấy. Sang trọng không chỉ là phần cứng, đồ trang trí hay mức giá. Đó là kiến thức, khả năng dự đoán nhu cầu, trí tuệ cảm xúc, chiều sâu văn hóa và sự kết nối giữa con người với con người. Không phải mọi phẩm chất đều có thể đo lường hoàn hảo, nhưng chúng có thể được nhận diện qua một hệ thống bằng chứng được kết nối hợp lý.
Hạnh phúc là một kỷ luật quản trị
Hạnh phúc trong kinh doanh đôi khi bị xem là một khái niệm mềm. Nhưng hạnh phúc trở thành một nguyên tắc quản trị nghiêm túc khi được định nghĩa như một hệ thống tạo giá trị tương hỗ.
Luxers hạnh phúc có năng lực, niềm tin và động lực để phục vụ bằng niềm tự hào. Khách hàng hạnh phúc nhận được những trải nghiệm có ý nghĩa và trở thành người ủng hộ trung thành. Cổ đông hạnh phúc nhận được tăng trưởng có trách nhiệm và lợi nhuận bền vững. Một LuxGroup® hạnh phúc có đủ khả năng phục hồi và tính chính danh để tiếp tục đầu tư cho con người, sản phẩm, cộng đồng và di sản văn hóa.
Vòng quay hạnh phúc tiếp tục chuyển động:
Học tập tạo ra năng lực. Năng lực cải thiện trải nghiệm. Trải nghiệm tạo ra lòng trung thành. Lòng trung thành tạo ra tăng trưởng sinh lời. Tăng trưởng tiếp tục tài trợ cho học tập.
Đó là cách văn hóa trở thành chiến lược và chiến lược được chuyển hóa thành giá trị có thể đo lường.
Thước đo cuối cùng của một tổ chức học tập không nằm ở việc tổ chức ấy biết bao nhiêu, mà ở khả năng chuyển hóa tri thức thành những quyết định tốt hơn, trải nghiệm tốt hơn và một tương lai tốt đẹp hơn cho tất cả những người mà doanh nghiệp phụng sự.
