Xây dựng một “Ngôi nhà của những người khổng lồ nhỏ bé” đòi hỏi mục tiêu đầy thách thức, tinh thần làm chủ và một nền văn hóa dựa trên Liêm chính, Hiệu quả và Hạnh phúc.
Phạm Hà
Nhà sáng lập kiêm CEO LuxGroup®
Tăng trưởng luôn đặt các doanh nghiệp khởi nghiệp trước một nghịch lý. Những hệ thống quản trị được thiết lập để kiểm soát quá trình mở rộng đôi khi lại làm suy giảm chính tinh thần sáng tạo đã giúp doanh nghiệp thành công từ đầu. Nhưng nếu thiếu cấu trúc, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng phân mảnh, trùng lặp nguồn lực và thiếu nhất quán trong trải nghiệm khách hàng.
LuxGroup® đang đối diện với thách thức này khi chuyển mình từ một doanh nghiệp du lịch chuyên biệt, được thành lập tại Hà Nội năm 2005, thành một tập đoàn Việt Nam hoạt động trong các lĩnh vực du lịch, du thuyền, khách sạn, vận chuyển, ẩm thực, nghệ thuật và di sản văn hóa.
Hiện nay, khoảng 300 Luxers phục vụ hơn 50.000 lượt khách mỗi năm thông qua hệ sinh thái gồm Lux Travel DMC Asia®, Heritage Cruises®, Emperor Cruises®, Amiral Cruises®, LuxTranCo, LUX Hotels & Resorts™, Vị® và Lux Arts Collection®.
Tham vọng của chúng tôi không phải trở thành lớn nhất mà là trở thành tốt nhất: một House of Small Giants – Ngôi nhà của những người khổng lồ nhỏ bé, nơi mỗi doanh nghiệp giữ được bản sắc và tinh thần khởi nghiệp, đồng thời được tiếp thêm sức mạnh từ toàn hệ sinh thái.
Để biến tham vọng này thành hiện thực, LuxGroup® cần nhiều hơn những tuyên ngôn truyền cảm hứng. Tập đoàn cần một mô hình vận hành tạo ra áp lực tích cực, khuyến khích đổi mới và chuyển hóa các giá trị cốt lõi thành hành động mỗi ngày.
Kiến tạo khoảng trống doanh nhân
Trong các tổ chức truyền thống, trách nhiệm của nhà quản lý thường tương ứng với những nguồn lực mà họ trực tiếp kiểm soát. Cách thiết kế này tạo ra sự ổn định, nhưng cũng có thể khiến lãnh đạo chỉ tập trung bảo vệ đơn vị của mình thay vì tạo ra giá trị cho toàn doanh nghiệp.
Tại LuxGroup®, các lãnh đạo được kỳ vọng chịu trách nhiệm đối với khách hàng, con người, hiệu suất và kết quả kinh doanh. Phạm vi trách nhiệm của họ được mở rộng hơn những nguồn lực nằm trong quyền kiểm soát trực tiếp.
Một lãnh đạo du thuyền, chẳng hạn, không thể tạo ra hành trình xuất sắc chỉ bằng năng lực vận hành con tàu. Trải nghiệm hoàn chỉnh còn phụ thuộc vào Lux Travel DMC Asia® thiết kế hành trình, LuxTranCo điều phối vận chuyển, Vị® kiến tạo trải nghiệm ẩm thực và Lux Arts Collection® kể câu chuyện di sản Việt Nam.
Khoảng cách giữa những gì nhà quản lý kiểm soát và kết quả họ phải tạo ra chính là khoảng trống doanh nhân – entrepreneurial gap. Để thu hẹp khoảng cách này, người lãnh đạo phải kết nối đồng nghiệp, xây dựng liên minh, chia sẻ thông tin và huy động năng lực từ nhiều đơn vị khác nhau.
Nguyên tắc quản trị ở đây rất rõ ràng:
Hãy trao cho lãnh đạo quyền sở hữu ít nguồn lực hơn, giao trách nhiệm đối với những kết quả rộng lớn hơn, đồng thời bảo đảm họ có đủ sức ảnh hưởng và sự hỗ trợ để thành công.
Nếu thiếu hỗ trợ, trách nhiệm mở rộng sẽ trở thành gánh nặng. Nếu có quá nhiều nguồn lực nhưng thiếu trách nhiệm, tổ chức dễ rơi vào tự mãn. Nhiệm vụ của lãnh đạo là duy trì áp lực sáng tạo giữa hai trạng thái này.
Dùng mục tiêu đột phá để thay đổi cách làm
LuxGroup® đặt mục tiêu tăng trưởng khoảng 30% trong năm 2026, đồng thời bảo đảm chất lượng dịch vụ, nâng cao lợi nhuận và thực hiện các cam kết bền vững. Đây không phải một mục tiêu ngân sách thông thường. Đó là một stretch goal – mục tiêu đột phá, bởi chúng ta không thể đạt được nó chỉ bằng cách làm việc nhiều giờ hơn hoặc bán thêm những sản phẩm hiện có.
Mục tiêu này buộc chúng ta phải làm việc theo một cách khác.
LuxGroup® cần lựa chọn những thị trường có giá trị cao hơn, thiết kế lại trải nghiệm theo nhu cầu mới của khách hàng và sử dụng dữ liệu cùng trí tuệ nhân tạo hiệu quả hơn. Chúng ta phải cải thiện hệ thống phân phối trực tiếp và qua đối tác, tăng cường quản trị doanh thu, đồng thời kết nối các doanh nghiệp trước đây vẫn hoạt động tương đối độc lập.
Mỗi lãnh đạo phải hiểu khách hàng, sản phẩm và kênh bán hàng nào tạo ra tăng trưởng có lợi nhuận, thay vì chỉ tạo ra thêm doanh số.
Tuy nhiên, mục tiêu đột phá chỉ phát huy sức mạnh khi nằm ở điểm cân bằng giữa sự thoải mái và điều bất khả thi. Mục tiêu quá dễ sẽ củng cố thói quen cũ. Mục tiêu bị coi là không thể đạt được sẽ làm giảm động lực, khiến nhân viên bỏ cuộc hoặc tìm đến những lối tắt nguy hiểm.
Vì vậy, mục tiêu tham vọng phải đi kèm với lựa chọn chiến lược đáng tin cậy, những cột mốc có thể đo lường và sự hỗ trợ rõ ràng từ ban lãnh đạo. Nhân viên cần hiểu không chỉ phải đạt được điều gì, mà còn vì sao mục tiêu đó quan trọng, tăng trưởng sẽ đến từ đâu và những giả định cũ nào cần phải thay đổi.
Biến cạnh tranh nội bộ thành học hỏi đồng cấp
So sánh hiệu suất có thể tạo ra áp lực hữu ích. Nó giúp nhận diện người xuất sắc, làm rõ những điểm yếu kéo dài và buộc các nhà quản lý phải thực hiện những cuộc trao đổi thẳng thắn mà trước đây họ có thể né tránh.
Tuy nhiên, hệ thống xếp hạng bắt buộc cũng có thể tạo ra tâm lý sợ hãi, hành vi chính trị và cạnh tranh thiếu lành mạnh. Rủi ro này đặc biệt đáng lưu ý trong lĩnh vực khách sạn và du lịch, nơi trải nghiệm của khách được hình thành từ nhiều điểm tiếp xúc, liên quan đến nhiều con người, bộ phận và thương hiệu khác nhau.
Nếu nhân viên giữ lại thông tin hoặc từ chối hỗ trợ đồng nghiệp để bảo vệ thứ hạng cá nhân, toàn bộ hành trình khách hàng sẽ chịu tổn thất.
Vì vậy, LuxGroup® nên ưu tiên so sánh minh bạch giữa những đơn vị hoặc đội nhóm tương đồng, thay vì áp đặt tỷ lệ xếp hạng cố định lên từng cá nhân. Một bảng điều hành cô đọng có thể theo dõi:
- Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận;
- Mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng;
- Khả năng xử lý sự cố dịch vụ;
- Mức độ gắn kết và giữ chân nhân viên;
- Đóng góp cho các thương hiệu khác trong tập đoàn;
- Kết quả phát triển bền vững;
- Tuân thủ và tính chính xác về văn hóa.
Mục đích của so sánh không phải tìm ra một số lượng người thất bại đã được định trước. Mục đích là xác định khoảng cách hiệu suất, ghi nhận sự xuất sắc và chia sẻ những phương pháp đã được chứng minh.
Các đội ngũ dẫn đầu cần giải thích họ đã đạt kết quả bằng cách nào. Những đơn vị chưa đạt mục tiêu cần nhận được huấn luyện, kế hoạch cải thiện cụ thể và khả năng tiếp cận kinh nghiệm tốt từ toàn tập đoàn. Khi đó, cạnh tranh trở thành năng lực học hỏi của tổ chức.
Thành lập các nhóm liên đơn vị để giải quyết vấn đề thực tế
Thông tin thường di chuyển thuận lợi theo chiều dọc của hệ thống báo cáo nhưng ít khi lưu chuyển theo chiều ngang với tốc độ tương tự. Khi tổ chức phát triển, mỗi phòng ban và thương hiệu hình thành ngôn ngữ, ưu tiên và thói quen riêng. Kiến thức giá trị vì thế dễ bị mắc kẹt trong những “ốc đảo” nội bộ.
LuxGroup® có thể khắc phục tình trạng này thông qua những nhóm công tác liên đơn vị được thành lập để giải quyết một thách thức chiến lược cụ thể. Đó có thể là cải thiện hành trình khách hàng One LuxGroup®, xây dựng nền tảng dữ liệu khách hàng chung, ra mắt một du thuyền văn hóa mới, giảm rác thải trên toàn đội tàu hoặc phát triển tầm nhìn Vietnam Waterways® 2045.
Thành viên của nhóm phải được lựa chọn theo bản chất vấn đề, không chỉ theo cấp bậc. Một nhóm phát triển du thuyền mới có thể bao gồm đại diện vận hành hàng hải, khách sạn, tài chính, bán hàng, ẩm thực, vận chuyển, nghệ thuật, công nghệ và phát triển bền vững.
Mỗi nhóm phải có kết quả đầu ra, người chịu trách nhiệm, quyền quyết định, thời hạn và thước đo thành công rõ ràng. Khi vấn đề đã được giải quyết và kiến thức đã được chuyển giao vào hoạt động thường xuyên, nhóm có thể kết thúc nhiệm vụ. Cách làm này thúc đẩy hợp tác xuyên đơn vị mà không tạo thêm bộ máy cồng kềnh.
LuxGroup® chỉ nên sử dụng mô hình ma trận có hai tuyến báo cáo khi thực sự cần thiết. Ma trận có thể cải thiện khả năng phối hợp, nhưng quyền hạn không rõ ràng dễ dẫn đến quyết định chậm, ưu tiên xung đột và quá nhiều cuộc họp. Điều LuxGroup® cần là lợi ích của hợp tác ngang mà không biến mọi quyết định thành một cuộc thương lượng.
Đặt con người lên trên hết – nhưng phải định nghĩa rõ
Áp lực hiệu suất không thể một mình tạo ra khả năng thực thi bền vững. Nhân viên cần một hệ niềm tin chung để đưa ra quyết định khi quy trình chưa đầy đủ hoặc lợi ích của các bên liên quan xung đột.
Tại LuxGroup®, hệ niềm tin đó bắt đầu từ People First® – Con người trên hết.
Ưu tiên con người không có nghĩa là né tránh trách nhiệm hay chấp nhận hiệu suất thấp. Đây là lý thuyết tạo giá trị của chúng tôi: những Luxers được quan tâm, phát triển và trao quyền sẽ tạo ra trải nghiệm ý nghĩa; khách hàng hạnh phúc sẽ trở thành những người trung thành và đại sứ thương hiệu; lòng trung thành đó tạo ra tăng trưởng có lợi nhuận và giá trị lâu dài cho cổ đông.
People First® được thể hiện thông qua ba giá trị cốt lõi:
Liêm chính – Integrity. Chúng tôi giao tiếp trung thực, giữ lời hứa, tôn trọng những nền văn hóa mình đại diện và chịu trách nhiệm về quyết định của mình.
Hiệu quả – Effectiveness. Chúng tôi tập trung vào kết quả có ý nghĩa, sử dụng nguồn lực có kỷ luật và liên tục cải thiện cách thức tạo ra giá trị.
Hạnh phúc – Happiness. Chúng tôi cân nhắc liệu quyết định của mình có tạo ra hạnh phúc bền vững cho Luxers, khách hàng, đối tác, cổ đông và cộng đồng hay không.
Ba giá trị này tạo thành một nguyên tắc hành động:
People First® là hành động bằng Liêm chính, thực thi bằng Hiệu quả và kiến tạo Hạnh phúc.
Nếu một trải nghiệm có lợi nhuận nhưng làm sai lệch văn hóa Việt Nam, Liêm chính yêu cầu chúng ta thay đổi. Nếu một hoạt động được yêu thích nhưng tiêu tốn nguồn lực mà không tạo ra giá trị tương xứng, Hiệu quả buộc chúng ta xem xét lại. Nếu tăng trưởng ngắn hạn khiến Luxers kiệt sức hoặc gây tổn hại cho cộng đồng, Hạnh phúc đòi hỏi một giải pháp có trách nhiệm hơn.
Biến giá trị thành hệ điều hành
Giá trị cốt lõi chỉ đáng tin khi ảnh hưởng trực tiếp đến dự án, tuyển dụng, thăng tiến, đầu tư và tưởng thưởng.
LuxGroup® có thể áp dụng Values in Action Review – Đánh giá Giá trị trong Hành động cho mỗi sáng kiến quan trọng. Ngay khi bắt đầu dự án, nhóm phụ trách phải chuyển từng giá trị thành cam kết cụ thể.
Khi phát triển một du thuyền mới, Liêm chính có thể yêu cầu tính chính xác về văn hóa, thỏa thuận minh bạch với đối tác và những lời hứa mà hoạt động thực tế có thể đáp ứng. Hiệu quả đòi hỏi trách nhiệm rõ ràng, ngân sách kỷ luật và kết quả tài chính cũng như trải nghiệm khách hàng có thể đo lường. Hạnh phúc yêu cầu đánh giá ảnh hưởng của dự án đối với Luxers, khách hàng, nhà cung cấp và cộng đồng địa phương.
Các cam kết này phải được xem xét tại từng cột mốc dự án cùng với kết quả tài chính và vận hành. Sự ghi nhận không chỉ dành cho người hoàn thành mục tiêu mà còn cho những người tăng cường hợp tác, bảo vệ niềm tin và giúp các doanh nghiệp khác cùng thành công.
Áp lực tích cực, không phải nỗi sợ hãi
Thách thức lớn nhất của lãnh đạo không phải lựa chọn giữa hiệu suất và tính nhân văn, mà là thiết kế một tổ chức nơi hai yếu tố này củng cố lẫn nhau.
LuxGroup® cần mục tiêu tham vọng, trách nhiệm minh bạch và kỷ luật tài chính. Chúng tôi đồng thời cần niềm tin, sự hỗ trợ xuyên thương hiệu và một la bàn văn hóa đủ mạnh để định hướng những quyết định được phân quyền.
Áp lực sáng tạo phải khuyến khích con người thách thức giả định và hành động như doanh nhân, chứ không khiến họ sợ thất bại, che giấu vấn đề hoặc cạnh tranh theo cách phá hoại lẫn nhau.
Đó là cách một House of Small Giants có thể lớn mạnh mà không đánh mất linh hồn: mỗi doanh nghiệp đủ nhỏ để quan tâm, đủ chuyên biệt để xuất sắc và đủ trách nhiệm để tạo ra kết quả; trong khi tập đoàn cung cấp mục đích chung, năng lực và những kết nối để tất cả cùng tiến xa hơn.
Chúng ta chạm đến trái tim. Chúng ta trao gửi hạnh phúc. Chúng ta tăng trưởng bằng Liêm chính, Hiệu quả và Hạnh phúc.
LUXGROUP® — A House of Small Giants
Luxury is Culture® | Delivering Happiness®
