Chiến lược chỉ thực sự tạo ra giá trị khi mọi người hiểu doanh nghiệp tin vào điều gì, lựa chọn cạnh tranh ở đâu, phải đạt những kết quả nào và sẽ học hỏi, thích ứng ra sao.
PHẠM HÀ
Nhà sáng lập kiêm CEO LuxGroup®
Nhiều doanh nghiệp có thể xây dựng một bản chiến lược đầy tham vọng. Nhưng chỉ một số ít có thể chuyển hóa văn bản đó thành những hành động đồng bộ giữa các công ty, địa bàn và đội ngũ khác nhau.
Thách thức này càng lớn đối với một hệ sinh thái đa ngành như LuxGroup®. Khởi đầu năm 2005 với một doanh nhân, một chiếc máy tính xách tay và niềm đam mê mang đến những trải nghiệm du lịch khác biệt, LuxGroup đã phát triển thành một “Ngôi nhà của những người khổng lồ nhỏ” — House of Small Giants — hoạt động trong các lĩnh vực lữ hành, du thuyền, vận chuyển, khách sạn, ẩm thực, nghệ thuật, văn hóa và các dịch vụ liên quan.
Mỗi đơn vị cần có quyền tự chủ để nuôi dưỡng tinh thần doanh nhân. Nhưng tất cả vẫn phải thể hiện được một bản sắc LuxGroup nhất quán.
Làm thế nào để một tập đoàn vừa duy trì sự tự do sáng tạo, vừa bảo đảm kỷ luật và sự thống nhất chiến lược?
Mô hình 4P của chiến lược đem lại một cách tiếp cận hữu ích, bao gồm: Perspective — quan điểm; Position — vị thế; Plans — kế hoạch; và Patterns of Action — mô thức hành động. Mỗi chiều kích trả lời một câu hỏi khác nhau:
- Perspective: Chúng ta tin vào điều gì và tồn tại vì mục đích gì?
- Position: Chúng ta lựa chọn cạnh tranh ở đâu và bằng cách nào?
- Plans: Chúng ta phải đạt được những kết quả cụ thể nào?
- Patterns of Action: Chúng ta sẽ học hỏi và thích ứng ra sao khi thị trường thay đổi?
Khi được vận dụng đồng bộ, 4P sẽ chuyển chiến lược từ một tuyên bố định kỳ thành một hệ thống quản trị sống động.
Perspective: Xác định lý do tồn tại
Chiến lược như một quan điểm phản ánh sứ mệnh, mục đích và những giá trị cốt lõi của tổ chức. Nó tạo ra một “Sao Bắc Đẩu” để nhân viên có thể tự định hướng hành động ngay cả khi người lãnh đạo không có mặt.
Tại LuxGroup, Sao Bắc Đẩu ấy là Delivering Happiness® — Trao gửi hạnh phúc.
Triết lý này hướng tới bốn nhóm có quan hệ mật thiết với nhau: mang đến những trải nghiệm đặc biệt cho khách hàng; tạo cơ hội để nhân viên phát triển về chuyên môn và con người; xây dựng quan hệ đôi bên cùng có lợi với đối tác và nhà đầu tư; đồng thời kiến tạo những điểm đến tốt đẹp hơn cho cộng đồng địa phương và du khách.
Triết lý Luxury is Culture® — Sang trọng là văn hóa mang đến cho mục đích đó một bản sắc Việt Nam riêng biệt. Chúng tôi không định nghĩa sự sang trọng chủ yếu bằng những thiết bị đắt tiền, cách trang trí hào nhoáng hay sự dư thừa vật chất. Sang trọng được thể hiện qua chiều sâu văn hóa, sự chăm sóc cá nhân, nghệ thuật thủ công, thời gian, không gian riêng tư, tính chân thực và kết nối giữa con người với con người.
Theo cách hiểu đó, sang trọng là “heartware” — phần mềm của trái tim, chứ không chỉ là “hardware” — cơ sở vật chất. Một vị khách có thể quên diện tích căn phòng nhưng sẽ nhớ người phục vụ đã nhận ra một nhu cầu chưa kịp nói, câu chuyện phía sau một món ăn địa phương hay khoảnh khắc di sản bỗng trở nên sống động trên hành trình.
Quan điểm chiến lược cũng quyết định cách LuxGroup định nghĩa thành công. Chúng tôi không đặt mục tiêu trở thành doanh nghiệp lớn nhất trong mọi lĩnh vực. LuxGroup lựa chọn trở thành một trong những doanh nghiệp tốt nhất: một hệ sinh thái gồm các công ty tập trung, giàu tinh thần doanh nhân và có khả năng dẫn đầu những thị trường ngách được lựa chọn bằng chuyên môn cùng bản sắc riêng.
Tư tưởng này tạo nên một căn tính chung cho các Luxers. Một chuyên gia du thuyền, nhà thiết kế hành trình, tài xế, đầu bếp, người làm khách sạn hay giám tuyển bảo tàng có thể thực hiện những nhiệm vụ khác nhau, nhưng tất cả đều có trách nhiệm trao gửi hạnh phúc và nâng tầm giá trị văn hóa Việt Nam.
Position: Lựa chọn nơi cạnh tranh — và cả nơi không cạnh tranh
Chiến lược như một vị thế xác định khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ, giá trị doanh nghiệp cung cấp và những yếu tố tạo nên sự khác biệt trước đối thủ.
LuxGroup không lựa chọn cạnh tranh trong du lịch đại trà bằng mức giá thấp nhất. Vị thế của chúng tôi nằm ở những trải nghiệm có chiều sâu văn hóa, được cá nhân hóa, vận hành có trách nhiệm và tạo ra giá trị cảm xúc.
Lựa chọn này ảnh hưởng đến mọi quyết định, từ thiết kế sản phẩm đến lựa chọn khách hàng và đối tác. Chúng tôi phục vụ những du khách coi trọng tính chân thực, riêng tư, chuyên môn, sự linh hoạt và khả năng tiếp cận sâu sắc với điểm đến.
Thay vì bán những chương trình tiêu chuẩn, LuxGroup thiết kế hành trình dựa trên sở thích và câu chuyện riêng của từng vị khách. Thay vì xem du thuyền đơn thuần là phương tiện vận chuyển hay nơi lưu trú, chúng tôi biến con tàu thành một sân khấu kể chuyện về lịch sử, nghệ thuật, ẩm thực và di sản hàng hải Việt Nam.
Vị thế ấy được thể hiện qua hệ thống thương hiệu chuyên biệt. Lux Travel DMC Asia® kiến tạo những hành trình được thiết kế riêng. Emperor Cruises® tái hiện sự tinh tế của những chuyến ngự lãm xưa. Heritage Cruises® đánh thức di sản văn hóa và hàng hải. Amiral Cruises® kết nối câu chuyện Sài Gòn với dòng sông. Lux Arts Collection® và Bảo tàng Phạm Lực® lưu giữ, diễn giải ký ức nghệ thuật Việt Nam.
Sức mạnh khó sao chép của LuxGroup không nằm ở một con tàu, khách sạn, phương tiện hay nhà hàng riêng lẻ. Đó là năng lực kết nối lữ hành, lưu trú, du thuyền, nghệ thuật, ẩm thực và tri thức bản địa thành một trải nghiệm thống nhất.
Xác lập vị thế cũng đòi hỏi kỷ luật. Không phải mọi cơ hội đều là cơ hội phù hợp. Một dự án có thể tạo ra số lượng khách lớn nhưng làm suy giảm chất lượng phục vụ, bản sắc văn hóa, lợi nhuận hay trách nhiệm môi trường thì không phù hợp với vị thế LuxGroup đã lựa chọn. Chiến lược rõ ràng vì thế còn là khả năng nói “không”.
Plans: Chuyển khát vọng thành cam kết đo lường được
Perspective truyền cảm hứng và Position xác định thị trường lựa chọn. Nhưng cả hai sẽ không đủ nếu thiếu Plans — những mục tiêu, trách nhiệm, thời hạn và thước đo cụ thể.
LuxGroup chuyển hóa khát vọng dài hạn thành các ưu tiên vận hành cho từng đơn vị kinh doanh. Chúng bao gồm tăng trưởng doanh thu có lợi nhuận, sự hài lòng của khách hàng, năng suất, chất lượng dịch vụ, kỷ luật dòng tiền, phát triển nhân sự, hiệu quả đối tác, tính bền vững và hiệu suất sử dụng vốn.
Lợi nhuận không đối lập với mục đích. Trái lại, lợi nhuận giúp mục đích có thể tồn tại lâu dài. Một doanh nghiệp không tạo ra hiệu quả bền vững cuối cùng sẽ mất khả năng đầu tư vào con người, con tàu, công nghệ, bảo tồn di sản và cộng đồng.
Tuy nhiên, các chỉ số tài chính thường là thước đo trễ, phản ánh những gì đã xảy ra. Vì vậy, LuxGroup cần đồng thời theo dõi những động lực tạo nên kết quả tương lai: phản hồi của khách hàng, tỷ lệ quay lại và giới thiệu, khả năng phục hồi dịch vụ, mức độ gắn kết của nhân viên, đổi mới sản phẩm, chuyển đổi số và hiệu quả phân bổ nguồn lực.
Khát vọng Net Positive 2030 phải được cụ thể hóa bằng hành động và thước đo, thay vì chỉ dừng lại ở một khẩu hiệu. Tương tự, tầm nhìn Vietnam Waterways® 2045 — xây dựng đội tàu do người Việt kiến tạo, kết nối sông, vịnh, biển, văn hóa và cộng đồng — cần những cột mốc rõ ràng về đội tàu, tuyến hành trình, vốn, nhân lực, an toàn, môi trường, thị trường và đối tác.
Thách thức của quản trị không phải là đo lường mọi thứ. Thời gian và sự chú ý của nhà quản lý luôn hữu hạn. LuxGroup phải xác định một số ít biến số quan trọng cần được lãnh đạo cấp cao trực tiếp theo dõi, đồng thời trao quyền cho các đơn vị tự quản trị phần còn lại.
Đó là cách gia tăng hiệu suất quản trị — return on management: tập trung nguồn lực lãnh đạo hữu hạn vào những quyết định có khả năng giải phóng nhiều năng lượng tích cực nhất trong toàn tổ chức.
Patterns of Action: Xây dựng một tổ chức biết học hỏi
Trong ngành du lịch, không kế hoạch nào có thể tồn tại nguyên trạng. Kỳ vọng của du khách thay đổi; công nghệ tiến bộ; quy định pháp luật điều chỉnh; những điểm đến mới xuất hiện; rủi ro khí hậu gia tăng và các biến cố bất ngờ có thể làm thay đổi nhu cầu chỉ trong thời gian ngắn.
Chiến lược như một mô thức hành động xem xét khả năng doanh nghiệp nhận diện những chuyển động này, học hỏi từ chúng và thích ứng trước khi kế hoạch ban đầu trở nên lỗi thời.
Tại LuxGroup, thông tin chiến lược có giá trị thường bắt đầu từ tuyến đầu. Hướng dẫn viên nghe được những mối quan tâm mới của du khách. Chuyên gia thiết kế hành trình nhận ra sự thay đổi trong hành vi đặt dịch vụ. Đội ngũ du thuyền quan sát cách khách sử dụng không gian và phản ứng với từng hoạt động. Nhân viên kinh doanh phát hiện biến động của thị trường nguồn. Đội ngũ số nhìn thấy những xu hướng tìm kiếm và tương tác mới.
Vấn đề quyết định là liệu những thông tin này có được chuyển đến đúng người, vào đúng thời điểm và đủ nhanh để ảnh hưởng đến quyết định hay không.
Điều đó đòi hỏi nhiều hơn các báo cáo định kỳ. Lãnh đạo phải tạo ra những diễn đàn thường xuyên để đội ngũ thách thức giả định, thảo luận về diễn biến bất ngờ và chuyển tri thức thành thử nghiệm. Sự hài lòng của khách hàng không chỉ là một điểm số trên bảng điều khiển. Đó phải là điểm khởi đầu của đối thoại.
Một lời phàn nàn có thể phơi bày một quy trình chưa hoàn thiện. Một yêu cầu khác thường có thể hé lộ một phân khúc mới. Một trải nghiệm cá nhân hóa thành công có thể trở thành nguyên mẫu cho sản phẩm tương lai.
LuxGroup vì thế cần khuyến khích thử nghiệm thông minh và nhìn nhận rằng những thất bại có trách nhiệm có thể tạo ra bài học quý giá. Chúng ta không tôn vinh thất bại vì chính thất bại, mà trân trọng tri thức thu được từ việc thử nghiệm một giả thuyết hợp lý trong những giới hạn rõ ràng về đạo đức, tài chính, an toàn và thương hiệu.
Mô thức hành động còn được hình thành thông qua sự cộng hưởng giữa những “người khổng lồ nhỏ”. Một câu chuyện văn hóa được phát triển cho du thuyền có thể truyền cảm hứng cho thực đơn nhà hàng, chương trình bảo tàng, hành trình điểm đến, thiết kế khách sạn hoặc chiến dịch truyền thông. Hệ sinh thái chỉ trở thành lợi thế chiến lược khi các đơn vị biết chia sẻ tri thức mà không đánh mất trọng tâm kinh doanh riêng.
Cân bằng giữa đổi mới và kiểm soát
Ẩn dưới cả bốn chiều kích chiến lược là một căng thẳng quản trị căn bản: doanh nghiệp phải vừa khuyến khích đổi mới, vừa duy trì sự kiểm soát.
Quá ít kiểm soát dẫn đến chất lượng thiếu nhất quán, rủi ro tài chính, sai lệch thương hiệu và những hành vi thiếu trách nhiệm. Nhưng kiểm soát quá mức sẽ làm chậm quyết định, triệt tiêu sáng kiến và biến các nhà quản trị có tinh thần doanh nhân thành những người chỉ làm thủ tục.
LuxGroup có thể cân bằng hai lực lượng này thông qua bốn đòn bẩy quản trị.
Hệ thống niềm tin truyền đạt điều Luxers cần theo đuổi: hạnh phúc, lòng tử tế, tính chân thực văn hóa, chất lượng dịch vụ, phát triển bền vững và niềm tự hào Việt Nam.
Hệ thống giới hạn xác định những điều không bao giờ được đánh đổi: liêm chính, an toàn, tuân thủ pháp luật, kỷ luật tài chính, tôn trọng cộng đồng và tiêu chuẩn thương hiệu.
Hệ thống kiểm soát chẩn đoán theo dõi các đơn vị có đạt được mục tiêu đã cam kết hay không.
Hệ thống kiểm soát tương tác đưa lãnh đạo và đội ngũ vào những cuộc đối thoại thường xuyên về bất định chiến lược, thông tin mới và nhu cầu điều chỉnh.
Mục đích cuối cùng không phải là kiểm soát vì kiểm soát. Kiểm soát tốt tạo ra niềm tin để lãnh đạo có thể trao quyền. Khi nhân viên hiểu rõ mục đích, giới hạn, mục tiêu và cách thức học hỏi, họ có thể hành động nhanh hơn, tự chủ hơn và có trách nhiệm hơn.
Đưa chiến lược vào thực tiễn mỗi ngày
Mô hình 4P cho thấy chiến lược không thể được thu gọn trong một tuyên bố duy nhất. Đó là một hệ thống liên kết.
Perspective không có Position sẽ trở thành cảm hứng thiếu trọng tâm cạnh tranh. Position không có Plans sẽ tạo ra sự khác biệt nhưng không có khả năng thực thi. Plans không có học hỏi sẽ biến thành những cam kết cứng nhắc với các giả định của ngày hôm qua. Patterns of Action không có mục đích sẽ khiến tổ chức liên tục chuyển động nhưng không biết mình đang đi đâu.
Nhiệm vụ chiến lược của LuxGroup là giữ bốn chiều kích này trong trạng thái cân bằng: kiên định với Delivering Happiness®, cạnh tranh bằng Luxury is Culture®, chuyển khát vọng thành kết quả có kỷ luật và không ngừng học hỏi từ khách hàng, nhân viên, đối tác, cộng đồng cùng một thế giới đang thay đổi.
Đó là cách một “Ngôi nhà của những người khổng lồ nhỏ” có thể phát triển mà vẫn giữ được sự gần gũi; nuôi dưỡng tinh thần doanh nhân nhưng không đánh mất kỷ luật; tự hào bản sắc Việt Nam nhưng vẫn mang tầm vóc toàn cầu — và trở thành không phải lớn nhất, mà là một trong những doanh nghiệp tốt nhất.
Bài viết vận dụng mô hình 4P được nghiên cứu trong chương trình Strategy Execution của Harvard Business School Online vào thực tiễn quản trị tại LuxGroup®. Thông tin về lịch sử, triết lý và hệ sinh thái thương hiệu được tham khảo từ website chính thức LuxGroup.vn.
