Du lịch bền vững thường được triển khai như một danh sách việc cần làm bên trong doanh nghiệp. Bài học lớn hơn của LuxGroup® là phải thiết kế được sự hợp tác bên ngoài doanh nghiệp: với nhà cung cấp, cộng đồng, đối thủ và cơ quan quản lý.
Tác giả: TS. Phạm Hà, Founding President & CEO, LuxGroup®
Giả sử một du thuyền thay chai nhựa bằng bình nước tái sử dụng, giảm thực phẩm dư thừa và đào tạo thủy thủ về bảo vệ môi trường. Đó đều là những việc nên làm. Nhưng nếu dòng sông ngày càng ô nhiễm, bến cảng quá tải và cộng đồng ven sông không hưởng lợi từ du lịch, con tàu ấy có thể bền vững đến đâu?
Câu hỏi này buộc người lãnh đạo nhìn ra ngoài phạm vi công ty. LuxGroup® đã phát triển từ doanh nghiệp lữ hành thành một “Ngôi nhà của những người khổng lồ nhỏ”, gồm các thương hiệu chuyên sâu về du lịch, du thuyền, lưu trú, ẩm thực và văn hóa. Lux Travel DMC đã đạt chứng nhận Travelife Certified; Amiral® mở thêm một chương kinh doanh trên sông Sài Gòn. Mỗi bước phát triển tạo cơ hội nâng chuẩn dịch vụ, đồng thời làm rõ hơn trách nhiệm đối với những nơi chúng ta hoạt động.
Bài học từ Module 2 của chương trình Sustainable Business Strategy đặt ra một thách thức quản trị: một doanh nghiệp có thể khởi xướng thay đổi, song tác động ở quy mô lớn đòi hỏi cả hệ thống cùng chuyển động. Với LuxGroup, đây là vấn đề chiến lược kinh doanh, bởi chất lượng trải nghiệm phụ thuộc vào tài nguyên và con người mà công ty không thể tự mình kiểm soát.
Chứng minh giá trị trước khi mời người khác cùng làm
Một sáng kiến bền vững có sức lan tỏa khi nó giải được một bài toán kinh doanh có thật. Trong du lịch cao cấp, bài toán ấy có thể là làm sao để khách ở lâu hơn và hiểu điểm đến sâu hơn; làm sao để nhân viên gắn bó và phục vụ tốt hơn; làm sao để tăng giá trị mỗi chuyến đi mà không tăng tương ứng sức ép lên tài nguyên.
LuxGroup có thể thử nghiệm những câu trả lời qua từng sản phẩm. Một hành trình đường sông được thiết kế tốt có thể kết nối lịch sử đô thị, văn hóa ẩm thực, làng nghề và đời sống ven sông. Nếu khách đánh giá cao trải nghiệm, nhà cung cấp nhận được đơn hàng ổn định và doanh nghiệp đạt biên lợi nhuận phù hợp, mô hình ấy có cơ sở để mở rộng. Nếu không đo được những kết quả đó, lời hứa bền vững sẽ khó thuyết phục đội ngũ đầu tư, đối tác hay các doanh nghiệp khác.
Điều quan trọng là chọn đúng thứ cần đo. Số chai nhựa giảm đi là một chỉ dấu hữu ích, nhưng chưa nói hết chất lượng của hành trình. Ban điều hành còn cần xem xét mức chi tiêu được giữ lại tại địa phương, thu nhập và khả năng phát triển của nhân viên, chi phí trên mỗi khách, mức tiêu hao nhiên liệu, sự hài lòng của cư dân ở điểm đến và tỷ lệ khách sẵn sàng giới thiệu trải nghiệm. Các chỉ số phải được định nghĩa rõ trước khi công bố thành tích.
Người đi trước có thể chịu bất lợi
Nhiều thay đổi có lợi cho toàn ngành lại khó thực hiện đối với từng doanh nghiệp. Trong trường hợp bột giặt cô đặc được học ở Module 2, lợi ích về vận chuyển và bao bì đã rõ, nhưng các nhà sản xuất e ngại chuyển đổi một mình. Walmart có đủ sức ảnh hưởng để thúc đẩy nhiều nhà cung cấp thay đổi cùng lúc.
Du lịch cũng gặp bài toán ấy. Một công ty nâng tiêu chuẩn lao động cho đội ngũ vận hành sẽ chịu chi phí trước mắt. Một nhà tổ chức tour giới hạn số khách tại điểm đến nhạy cảm có thể mất doanh thu vào tay đơn vị không giới hạn. Một du thuyền đầu tư xử lý chất thải sẽ khó bảo vệ mức giá nếu thị trường chỉ so sánh số giờ đi tàu và bữa ăn đi kèm.
Vì thế, lãnh đạo cần phân biệt lợi thế riêng với điều kiện chung. LuxGroup nên cạnh tranh bằng khả năng kể chuyện Việt Nam, thiết kế hành trình, chất lượng phục vụ và sự thấu hiểu khách. Còn những chuẩn nền tảng như an toàn, điều kiện lao động và bảo vệ tài nguyên cần được nhiều bên cùng nâng lên. Khi chuẩn chung đủ đáng tin, doanh nghiệp có thể cạnh tranh bằng giá trị thực sự tạo ra.
Dòng sông là một tài sản chung
Bài mô phỏng tầng nước ngầm trong khóa học cho thấy một kết quả đáng suy nghĩ: mỗi công ty có thể khai thác thêm nước để cải thiện vị thế ngắn hạn, nhưng nếu tất cả làm vậy, nguồn nước cạn và mọi công ty đều thiệt hại. Đây là logic của nhiều điểm đến du lịch. Không ai sở hữu riêng vẻ đẹp của vịnh biển, chất lượng nước sông, đường phố thông thoáng hay thiện cảm của cư dân.
Khi tài nguyên là của chung, cam kết tự nguyện sẽ gặp một câu hỏi khó: điều gì ngăn một bên hưởng lợi từ sự tiết chế của những bên khác? Một thỏa thuận chỉ có giá trị khi các bên thấy lợi ích của việc hợp tác, biết ai chịu trách nhiệm, theo dõi được kết quả và có cách xử lý cam kết không được thực hiện.
Đối với tuyến du lịch đường sông, bước đầu có thể rất cụ thể: cùng xác định những điểm nghẽn tại bến; thống nhất cách ghi nhận rác thải và sự cố; trao đổi dữ liệu về thời gian cập bến; lắng nghe phản ánh của cư dân; rà soát các thay đổi theo quý. LuxGroup có thể khởi xướng và tham gia, nhưng không nên tự đặt mình vào vị trí thay mặt cho toàn bộ dòng sông.
Kinh nghiệm từ các sáng kiến về dầu cọ và thủy sản bền vững còn cho thấy doanh nghiệp không thể tự viết tiêu chuẩn rồi tự công nhận mình đạt chuẩn. Nhà cung cấp, chuyên gia, cộng đồng, tổ chức xã hội và cơ quan quản lý cần có tiếng nói trong việc xác định vấn đề và kiểm tra tiến bộ. Sự tham gia ấy có thể khiến quá trình chậm hơn. Đổi lại, kết quả có cơ hội được tin cậy và duy trì lâu hơn.
Mục đích được thử thách ở quyết định khó
LuxGroup theo đuổi mục đích Delivering Happiness® và niềm tin Luxury is Culture®. Những ý tưởng này trở thành năng lực kinh doanh khi chúng giúp người quản lý ra quyết định: chọn nhà cung cấp nào, dành bao nhiêu thời gian đào tạo, mở tuyến mới ở đâu, đầu tư tàu mới vào lúc nào và từ chối cơ hội nào.
Không phải quyết định đúng nào cũng đem lại lợi nhuận ngay. Có lúc công ty cần thử nghiệm ở quy mô nhỏ, chấp nhận chi phí học hỏi và trì hoãn mở rộng để hiểu sức chịu tải của điểm đến. Điều đó đòi hỏi mục đích đi cùng kỷ luật vốn: đặt giả thuyết, giới hạn ngân sách, xác định mốc đánh giá và sẵn sàng điều chỉnh khi bằng chứng không ủng hộ kỳ vọng ban đầu.
Đây cũng là thử thách của mô hình “Ngôi nhà của những người khổng lồ nhỏ”. Công ty mẹ cần giữ nguyên tắc chung, kiểm soát những quyết định đầu tư lớn và tạo điều kiện để các đơn vị học hỏi lẫn nhau. Các công ty thành viên cần đủ quyền để tìm cơ hội, thử sản phẩm và đáp ứng khách hàng. Nếu mọi sáng kiến đều chờ nhà sáng lập phê duyệt, tốc độ đổi mới sẽ bị giới hạn. Nếu mỗi đơn vị tự đi một hướng, văn hóa và nguồn vốn của cả nhóm sẽ bị phân tán.
Bước tiếp theo của LuxGroup vì vậy không chỉ là có thêm sản phẩm xanh. Đó là chứng minh, qua một số hành trình và khoản đầu tư được theo dõi nghiêm túc, rằng trải nghiệm giàu văn hóa, điều kiện làm việc tốt và trách nhiệm với điểm đến có thể cùng tạo ra giá trị kinh tế. Sau đó, công ty cần chia sẻ điều đã học và hợp tác với những bên có khả năng thay đổi phần còn lại của hệ thống.
Một con tàu có thể mở ra hành trình. Để dòng sông tiếp tục nuôi dưỡng những hành trình sau nó, cần nhiều người cùng chèo theo một hướng.
