Cách LuxGroup biến dữ liệu vận hành thành đối thoại chiến lược, phát hiện cơ hội mới và thích ứng trước những bất định của thị trường
TS. Phạm Hà – Nhà sáng lập kiêm Chủ tịch LuxGroup®
Nhiều doanh nghiệp dành hàng tháng để xây dựng chiến lược, nhưng lại dành quá ít thời gian để nhận ra thời điểm chiến lược ấy không còn phù hợp.
Kế hoạch thường được xây dựng từ những giả định hợp lý: khách hàng sẽ tiếp tục mua theo cách cũ, công nghệ sẽ phát triển theo lộ trình dự kiến, đối thủ sẽ hành động tương đối ổn định và môi trường pháp lý sẽ không thay đổi quá nhanh. Nhưng thực tế hiếm khi tuân theo những giả định đó. Một nền tảng số mới xuất hiện. Hành vi tìm kiếm của khách hàng thay đổi. Trí tuệ nhân tạo rút ngắn quá trình thiết kế hành trình. Một đối thủ mới tiếp cận thị trường bằng mô hình chi phí thấp hơn. Hoặc một nhân viên tuyến đầu phát hiện nhu cầu mà ban lãnh đạo chưa từng nhìn thấy.
Trong những thời điểm như vậy, lợi thế không thuộc về doanh nghiệp có bản kế hoạch chi tiết nhất. Nó thuộc về doanh nghiệp học hỏi nhanh nhất.
Đó là lý do các nhà quản lý cần hiểu mối quan hệ giữa chiến lược nổi lên và hệ thống kiểm soát tương tác.
Chiến lược không phải lúc nào cũng được hoạch định
Chiến lược chủ định bắt đầu từ lãnh đạo: doanh nghiệp xác lập mục tiêu, phân bổ nguồn lực và triển khai kế hoạch xuống các cấp. Cách tiếp cận này cần thiết để tạo ra sự nhất quán.
Nhưng không phải mọi chiến lược thành công đều được thiết kế trước.
Chiến lược nổi lên hình thành khi nhân viên và nhà quản lý phản ứng trước những cơ hội hoặc đe dọa ngoài dự kiến. Nó có thể bắt đầu từ một phản hồi của khách hàng, một thử nghiệm tại chi nhánh, một công nghệ mới hoặc một thay đổi nhỏ trong hành vi mua hàng. Nếu doanh nghiệp nhận ra giá trị của tín hiệu đó, thử nghiệm giải pháp và nhân rộng kết quả, một sáng kiến địa phương có thể trở thành định hướng chiến lược mới.
Quá trình phát triển của LuxGroup là một ví dụ. Doanh nghiệp không khởi đầu với một bản thiết kế hoàn chỉnh cho hệ sinh thái gồm lữ hành, du thuyền, khách sạn, ẩm thực, nghệ thuật và vận tải. Hướng đi này dần hình thành từ những hiểu biết tích lũy trong quá trình phục vụ khách hàng cao cấp.
Khách không chỉ muốn một chương trình tham quan. Họ tìm kiếm sự riêng tư, chiều sâu văn hóa, dịch vụ cá nhân hóa và những câu chuyện có khả năng kết nối họ với điểm đến. Đồng thời, LuxGroup nhận thấy những hạn chế của việc phụ thuộc vào các nhà cung cấp bên ngoài và nguy cơ cạnh tranh thuần túy bằng giá.
Những tín hiệu đó dẫn doanh nghiệp từ vai trò điều hành tour sang phát triển sản phẩm riêng, đặc biệt là những trải nghiệm du thuyền boutique gắn với lịch sử, nghệ thuật và văn hóa Việt Nam. Chiến lược mới không phủ nhận kế hoạch ban đầu; nó mở rộng kế hoạch bằng những điều doanh nghiệp học được từ thị trường.
Người gần khách hàng nhất thường nhìn thấy tương lai trước
Trong một tổ chức lớn, lãnh đạo cấp cao thường có nhiều dữ liệu nhưng lại ít tiếp xúc trực tiếp với những thay đổi nhỏ đang diễn ra hằng ngày. Ngược lại, nhân viên bán hàng, điều hành, hướng dẫn viên, quản lý tàu và đại diện thị trường có thể không nhìn thấy toàn cảnh, nhưng họ nhận biết rất sớm những thay đổi trong nhu cầu khách hàng.
Vấn đề là làm thế nào để những hiểu biết đó đi lên tới nơi có quyền phân bổ nguồn lực.
Một báo cáo định kỳ không đủ. Nếu thông tin chỉ được tổng hợp để chứng minh rằng đơn vị đã hoàn thành KPI, những tín hiệu bất thường thường bị loại bỏ. Tin xấu có thể bị làm nhẹ đi; còn những bất ngờ tích cực lại bị xem là ngoại lệ không đáng chú ý.
Doanh nghiệp cần một cơ chế khiến lãnh đạo và nhân viên cùng xem xét những thay đổi, chất vấn giả định và quyết định hành động. Đó là chức năng của hệ thống kiểm soát tương tác.
Cùng một hệ thống, hai cách sử dụng
Hệ thống kiểm soát tương tác không nhất thiết là một phần mềm hoặc bộ báo cáo mới. Sự khác biệt nằm ở cách nhà quản lý sử dụng hệ thống hiện có.
Khi một báo cáo chỉ được dùng để so sánh kết quả thực tế với mục tiêu, nó đóng vai trò kiểm soát chẩn đoán. Lãnh đạo chú ý khi chỉ số chuyển đỏ, xác định nguyên nhân sai lệch và đưa hoạt động trở lại kế hoạch.
Cách sử dụng này hiệu quả đối với những hoạt động ổn định. Tuy nhiên, nó không được thiết kế để phát hiện khi chính kế hoạch cần thay đổi.
Khi lãnh đạo thường xuyên xem xét cùng dữ liệu đó, quan tâm cả những bất ngờ tích cực lẫn tiêu cực, đặt câu hỏi và thúc đẩy tranh luận giữa các cấp quản lý, hệ thống trở thành kiểm soát tương tác. Mục tiêu không chỉ là sửa sai lệch mà còn là tìm hiểu xem thị trường đang muốn nói điều gì.
Ba câu hỏi tạo nên kỷ luật của quá trình này:
Điều gì đã thay đổi?
Tại sao điều đó xảy ra?
Chúng ta sẽ làm gì?
Nếu cuộc họp chỉ trả lời hai câu đầu, doanh nghiệp mới có thêm thông tin. Chỉ khi câu hỏi thứ ba dẫn đến thử nghiệm, phân bổ lại nguồn lực hoặc sửa đổi kế hoạch, việc kiểm soát mới thực sự trở thành một phần của chiến lược.
Chọn đúng bất định để theo dõi
Sự chú ý của lãnh đạo là nguồn lực hữu hạn. Không phải báo cáo nào cũng nên được sử dụng tương tác. Doanh nghiệp phải bắt đầu bằng việc xác định bất định chiến lược—những thay đổi có khả năng làm mất hiệu lực của chiến lược hiện tại hoặc tạo ra con đường tăng trưởng mới.
Đối với LuxGroup, một bất định quan trọng là tác động của công nghệ đột phá đến ngành du lịch. AI đang thay đổi cách khách hàng tìm kiếm, so sánh và thiết kế hành trình. Các nền tảng số có thể đưa nhà cung cấp tiếp cận trực tiếp với khách hàng. CRM và tự động hóa đang thay đổi hoạt động bán hàng B2B. Công nghệ tàu thông minh và động lực phát thải thấp có thể định hình lại kinh tế vận hành trong tương lai.
Vì vậy, hệ thống quản lý dự án là một ứng viên phù hợp để sử dụng tương tác. Nó có thể theo dõi quá trình thử nghiệm AI, triển khai CRM, phát triển LuxTravelDMC.asia, tự động hóa bán hàng và nghiên cứu công nghệ cho đội tàu.
Nhưng theo dõi tiến độ là chưa đủ. Một dự án có thể hoàn thành đúng thời hạn nhưng vẫn thất bại về chiến lược. Website có thể ra mắt đúng kế hoạch nhưng không tạo được khách hàng tiềm năng đủ chất lượng. CRM có thể được cài đặt đầy đủ nhưng nhân viên không sử dụng. Công cụ AI có thể giúp tăng tốc nhưng làm suy yếu tính cá nhân và chiều sâu văn hóa của trải nghiệm.
Do đó, bảng điều khiển cần kết hợp dữ liệu nội bộ với tín hiệu bên ngoài: hành vi khách hàng, phản hồi của đối tác, công nghệ của đối thủ, tỷ lệ ứng dụng, chất lượng lead và thay đổi trong hệ thống phân phối.
Bốn phép thử của một hệ thống tương tác
Một hệ thống chỉ thực sự hữu ích khi vượt qua bốn phép thử.
Thứ nhất, dữ liệu phải đơn giản và dễ hiểu. Nếu cuộc họp dành phần lớn thời gian để tranh luận về cách tính số liệu, doanh nghiệp sẽ không còn đủ thời gian để thảo luận ý nghĩa chiến lược.
Thứ hai, dữ liệu phải được sử dụng bởi nhiều cấp quản lý. Ban lãnh đạo nhìn thấy bức tranh tổng thể; nhân viên tuyến đầu giải thích điều đang thực sự xảy ra. Thiếu một trong hai góc nhìn, kết luận có thể sai lệch.
Thứ ba, dữ liệu phải liên quan trực tiếp đến bất định chiến lược. Một bảng điều khiển đầy số liệu nhưng không giúp nhận biết thay đổi về công nghệ, khách hàng hoặc đối thủ chỉ tạo ra ảo giác kiểm soát.
Thứ tư, thảo luận phải dẫn đến kế hoạch hành động mới. Mỗi cuộc họp cần kết thúc với một quyết định, người chịu trách nhiệm, thời hạn và giả thuyết cần kiểm chứng.
Theo tiêu chuẩn này, hệ thống quản lý dự án của LuxGroup hiện mới đáp ứng đầy đủ tiêu chí sử dụng ở nhiều cấp. Ba tiêu chí còn lại cần tiếp tục hoàn thiện: chuẩn hóa bảng điều khiển, bổ sung dữ liệu bên ngoài và xây dựng quy trình đối thoại dẫn đến hành động.
Biến cuộc họp thành nơi học hỏi
Một cuộc họp tương tác không thể thành công nếu cấp bậc quyết định ai được quyền đúng. Lãnh đạo phải tạo ra môi trường trong đó nhân viên trẻ nhất cũng có thể chất vấn giả định của người cao nhất.
Điều quan trọng là điều gì đúng, không phải ai đúng.
Doanh nghiệp cũng phải tưởng thưởng những người mang tới thông tin không thuận tai, phát hiện tín hiệu mới hoặc đề xuất thử nghiệm. Nếu nhân viên chỉ được đánh giá bằng việc hoàn thành chỉ tiêu, họ sẽ có động lực bảo vệ kế hoạch hiện tại thay vì đặt câu hỏi về nó.
Tại LuxGroup, một cuộc họp tương tác hằng tháng có thể kết nối ban lãnh đạo với công nghệ, marketing, sales, vận hành và các đại diện tại Pháp, Tây Ban Nha. Trọng tâm không nên là đọc lại báo cáo. Cuộc họp phải khám phá xem thị trường B2B châu Âu đang thay đổi thế nào, LuxTravelDMC.asia đang tạo ra loại khách hàng nào và những thử nghiệm nào cần mở rộng hoặc dừng lại.
Kiểm soát để giải phóng đổi mới
Kiểm soát thường bị hiểu như cách hạn chế tự do. Nhưng kiểm soát tương tác có thể làm điều ngược lại. Nó tạo ra một không gian có kỷ luật để những tín hiệu yếu được lắng nghe, những giả định được thách thức và những ý tưởng mới được thử nghiệm.
Chiến lược tốt không chỉ đến từ khả năng dự báo tương lai. Nó còn đến từ khả năng nhận ra sớm rằng tương lai đang diễn ra khác với dự báo.
Doanh nghiệp không nên chỉ hỏi: “Chúng ta có đang thực hiện đúng kế hoạch không?”
Câu hỏi có giá trị hơn là: “Chúng ta đang học được điều gì khiến kế hoạch phải thay đổi?”
Đó là lúc dữ liệu không còn chỉ phục vụ kiểm soát. Nó bắt đầu kiến tạo chiến lược.
