TS Phạm Hà, Nhà sáng lập kiêm CEO LuxGroup®
Hãy hình dung một vị khách lên kế hoạch khám phá Việt Nam. Chuyên gia lữ hành thiết kế chuyến đi. Đội du thuyền đón khách lên tàu. Đầu bếp giới thiệu món ăn địa phương. Người am hiểu mỹ thuật kể câu chuyện phía sau một bức tranh. Mỗi cuộc gặp do một đội ngũ khác nhau thực hiện, với chuyên môn và mục tiêu kinh doanh riêng.
Nhưng đối với khách, đó là một hành trình. Một sở thích bị bỏ sót khi bàn giao, một câu chuyện văn hóa thiếu chính xác, hay một trải nghiệm đã hứa nhưng không thể thực hiện đều ảnh hưởng đến cách họ nhìn nhận toàn bộ tập đoàn.
Đó là bài toán phía sau tham vọng xây dựng LuxGroup thành “Ngôi nhà của những người khổng lồ nhỏ” — A House of Small Giants. Chúng tôi muốn các doanh nghiệp chuyên môn trong lữ hành, du thuyền, lưu trú, vận chuyển, ẩm thực và nghệ thuật giữ được kiến thức cùng tinh thần chủ động làm nên bản sắc riêng. Đồng thời, họ cần chia sẻ những chuẩn mực đủ vững để khách cảm nhận được sự liền mạch. Lãnh đạo phải quyết định nơi nào cần trao quyền và nơi nào cần kỷ luật chung.
Một cách quản lý thường thấy là khiến các thương hiệu trông giống và nói giống nhau. Nhưng công ty lữ hành, du thuyền và nhà hàng tạo dựng niềm tin bằng những năng lực khác nhau. Quyết định của thuyền trưởng không thể gói trong kịch bản marketing. Hướng dẫn viên cần khoảng linh hoạt để đáp ứng đoàn khách trước mặt. Đầu bếp cần tự do thể hiện vùng đất và mùa vụ qua thực đơn.
Theo tôi, vai trò của công ty mẹ là bảo vệ những năng lực ấy, đồng thời làm rõ điều mỗi doanh nghiệp có trách nhiệm thực hiện với khách hàng, nhân viên, đối tác và các đơn vị cùng tập đoàn.
Giá trị chỉ có ý nghĩa khi giúp ra quyết định
Tại LuxGroup, mục đích của chúng tôi là Delivering Happiness® — trao gửi hạnh phúc. Niềm tin là Luxury is Culture® — sang trọng là văn hóa. Triết lý phục vụ là Touching Hearts® — chạm đến trái tim. Những câu nói ấy xác định phương hướng, nhưng tự chúng không giải quyết được một lời phàn nàn hay quyết định một khoản đầu tư. Con người cần biết cách vận dụng chúng vào công việc.
Chúng tôi dùng HEARTS để diễn đạt sáu giá trị: Humanity — Lòng nhân; Excellence — Sự xuất sắc; Authenticity — Tính chân thực; Responsibility — Trách nhiệm; Togetherness — Sự đồng hành; Sustainability — Tính bền vững. Giá trị của HEARTS nằm ở những câu hỏi nó đặt ra hằng ngày.
Lòng nhân hỏi liệu chúng ta đã hiểu người khách và cả nhân viên được giao phục vụ họ hay chưa. Sự xuất sắc hỏi liệu dịch vụ có thể được thực hiện ổn định. Tính chân thực hỏi câu chuyện văn hóa có đúng và có tôn trọng cộng đồng sở hữu câu chuyện ấy không. Trách nhiệm hỏi ai xử lý khi một cam kết phải thay đổi. Sự đồng hành hỏi thông tin có đến đúng đội ngũ, đúng lúc. Tính bền vững hỏi quyết định hôm nay sẽ tác động thế nào đến những điểm đến mà doanh nghiệp dựa vào.
Lấy một tình huống minh họa: khách yêu cầu bữa tối riêng để kỷ niệm ngày cưới trên du thuyền. Marketing có thể mô tả một buổi tối lãng mạn. Người tư vấn phải giải thích chữ “riêng” có nghĩa cụ thể là gì. Đội trên tàu cần xác nhận không gian, giờ phục vụ, thực đơn và phương án khi thời tiết thay đổi. Nếu còn điều chưa chắc chắn, phải có người đủ thẩm quyền làm rõ lời hứa trước khi khách thanh toán.
Giá trị được thử thách ở đây là trách nhiệm. Nó đòi hỏi hồ sơ sản phẩm chính xác, quy trình bàn giao rõ ràng và một người có quyền quyết định khi phát sinh tình huống.
Trao quyền để từng doanh nghiệp giỏi việc của mình
Một “người khổng lồ nhỏ” cần đủ gần khách hàng để nhận ra thay đổi và phản ứng sớm. Đội lữ hành có thể nhận thấy các gia đình muốn ít lần di chuyển hơn và ở lâu hơn tại mỗi nơi. Đội du thuyền có thể phát hiện khách quý thời gian trên tàu ngang với một chuyến tham quan bổ sung. Nhà hàng có thể thấy cuộc trò chuyện về nguyên liệu để lại ký ức sâu hơn một màn trình diễn cầu kỳ.
Những hiểu biết này mất giá trị nếu mọi thay đổi đều phải đi qua nhiều tầng phê duyệt. Mỗi doanh nghiệp cần quyền quyết định đối với sản phẩm, thiết kế dịch vụ và hoạt động hằng ngày trong giới hạn tài chính cùng chuẩn mực thương hiệu đã thống nhất.
Quyền tự chủ đi kèm nghĩa vụ giải thích quyết định. Một công ty thành viên đề xuất trải nghiệm mới cần trả lời: sản phẩm dành cho ai, chi phí bao nhiêu, tuyên bố văn hóa nào phải kiểm chứng và đội ngũ có thể thực hiện đến mức nào? Cấp tập đoàn có thể chất vấn các giả định mà vẫn để người có chuyên môn làm chủ công việc của họ.
Điều này đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp do nhà sáng lập dẫn dắt bước vào giai đoạn mở rộng. Nhà sáng lập thường giải quyết được vấn đề bằng cách gọi đúng người. Cách ấy hữu ích lúc khẩn cấp, nhưng khó trở thành năng lực có thể nhân rộng. Mục tiêu là đặt kiến thức và quyền hạn gần nơi công việc diễn ra, để quyết định tốt không phụ thuộc vào việc một cá nhân có mặt hay không.
Xác định điều gì phải dùng chung
Trong một “ngôi nhà của những người khổng lồ nhỏ”, năng lực chung quan trọng nhất có thể ít hiện diện trước mắt khách hơn một logo thống nhất. Đó là thông tin sản phẩm đáng tin, báo cáo tài chính, quy trình bàn giao nhu cầu khách, tiêu chuẩn an toàn, đào tạo nhân viên và cơ chế nêu vấn đề.
Mỗi thương hiệu chuyên môn cần giọng nói riêng. Nhưng họ cũng cần tin rằng đồng nghiệp ở doanh nghiệp khác sẽ chuyển đúng yêu cầu đã xác nhận của khách. Khi lịch trình đổi, người tư vấn phải nhận thông tin kịp thời từ đội vận hành. Khi một trải nghiệm văn hóa được giới thiệu, người phụ trách cần có cơ hội kiểm tra cách diễn đạt. Khi dịch vụ gặp sự cố, phải có người chịu trách nhiệm xuyên qua ranh giới pháp nhân.
Tập đoàn cũng cần kỷ luật phân bổ vốn. Một ý tưởng hấp dẫn về tàu, khách sạn hay không gian văn hóa vẫn phải trả lời những câu hỏi thực tế: cần bao nhiêu tiền mặt, bao giờ có thể tạo dòng tiền, năng lực nào phải xây dựng trước khi mở cửa và điều gì xảy ra nếu nhu cầu đến chậm hơn dự tính? Giá trị thương hiệu giúp xác định vì sao một cơ hội đáng theo đuổi. Kỷ luật tài chính giúp xác định doanh nghiệp có thể theo đuổi nó một cách có trách nhiệm hay không.
Hệ thống dùng chung phải giúp những quyết định ấy rõ hơn. Mỗi công ty nhìn được kết quả của mình; tập đoàn nhìn được nguồn lực đang được cam kết ở đâu. Thông tin đáng tin cậy giúp người điều hành phát huy năng lực phán đoán.
Văn hóa được truyền qua hành vi
Luxury is Culture® đặt lên một tập đoàn hiếu khách Việt Nam trách nhiệm đặc biệt. Nghệ thuật, ẩm thực, sông nước và tập tục địa phương có thể làm giàu trải nghiệm của khách. Chúng cũng mang ý nghĩa vượt ra ngoài giao dịch du lịch. Doanh nghiệp sử dụng những giá trị ấy phải cẩn trọng với nguồn gốc, sự đồng ý, thù lao và tính chính xác của câu chuyện.
Nguyên tắc đó cũng đúng trong nội bộ. Nhân viên hiểu tập đoàn coi trọng điều gì qua việc lãnh đạo khen thưởng, điều tra và cho phép tiếp diễn. Nếu chúng ta ca ngợi một chiến dịch đẹp dù chiến dịch ấy tạo ra những lời hứa đội vận hành không thể thực hiện, mọi người sẽ học rằng vẻ ngoài quan trọng hơn độ chính xác. Nếu một nhân viên có thể báo sớm khoảng cách ấy và cùng sửa, họ sẽ hiểu trách nhiệm thuộc về cả hệ thống.
Vì thế, văn hóa cũng là một vấn đề quản trị. Chúng ta cần phân quyền rõ, chuẩn mực hành vi nhất quán, cách xử lý công bằng khi có vấn đề và không gian để các đội giải thích vì sao một quy định phù hợp hoặc chưa phù hợp với công việc của họ. Lãnh đạo phải lắng nghe. Có lúc chuẩn chung cần sửa; có lúc cách làm tại một đơn vị tạo ra rủi ro mà toàn tập đoàn không thể chấp nhận.
“Ngôi nhà của những người khổng lồ nhỏ” sẽ được kiểm nghiệm rõ nhất tại những ranh giới ấy. Mỗi doanh nghiệp cần tự do phát triển chuyên môn và đủ tin cậy để phối hợp với doanh nghiệp bên cạnh. Công ty mẹ cần cung cấp kỷ luật vốn, năng lực chung và những giá trị giúp con người quyết định khi không có sẵn kịch bản.
Khách hàng cảm nhận kết quả từ lâu trước khi họ nhìn thấy sơ đồ tổ chức. Họ biết người đón tiếp có hiểu nhu cầu của mình không, có nói đúng sự thật không và có phối hợp tốt với nhau không. Đó là cách những doanh nghiệp chuyên môn có thể trở thành một ngôi nhà đáng tin.
