Trong hành trình chuyển đổi sang LuxGroup Holdings, thách thức là đưa tinh thần người sáng lập thành năng lực chung của tổ chức, để mỗi đơn vị có thể chủ động phát triển.
TS. Phạm Hà — Founding President & CEO, LuxGroup®
Mỗi thứ Hai, Luxers mặc đồng phục. Khi chào đón khách và đồng nghiệp, chúng tôi đặt tay lên trái tim. Cử chỉ ấy thể hiện một lời cam kết: phục vụ từ trái tim. Nhưng khi LuxGroup phát triển, tôi phải tự hỏi: Nếu khách hàng gặp vấn đề lúc người quản lý vắng mặt, nhân viên có biết mình được quyết định điều gì? Nếu một cơ hội kinh doanh xuất hiện, lãnh đạo đơn vị có đủ tự tin để hành động? Câu trả lời cho những tình huống ấy cho thấy văn hóa đã đi sâu đến đâu.
Văn hóa được nhìn thấy trong những lựa chọn
Tại LuxGroup, People First®, Delivering Happiness® và “Luxury is culture” định hướng cách chúng tôi xây dựng trải nghiệm. Nghệ thuật Việt hiện diện trên du thuyền. Những câu chuyện di sản đi vào hành trình. Sự quan tâm cá nhân giúp một chuyến đi trở thành ký ức. Đằng sau những lựa chọn ấy là niềm tin rằng sự sang trọng cần có chiều sâu văn hóa và sự kết nối giữa con người. Niềm tin đó tạo khác biệt khi nhân viên biết chuyển nó thành cách lắng nghe, lời giải thích và hành động chăm sóc khách.
Mô hình của Edgar Schein giúp tôi nhìn rõ hơn điều này. Đồng phục và nghi thức chào là những biểu hiện hữu hình. People First là giá trị được tuyên bố. Sâu hơn là những giả định nền tảng: điều mọi người mặc nhiên tin về khách hàng, quyền quyết định và cách hoàn thành công việc. Chính tầng sâu nhất thường chi phối hành vi khi không có quy trình hướng dẫn. Muốn hiểu văn hóa, người lãnh đạo phải tìm hiểu điều nhân viên thực sự tin, kể cả những điều họ ít nói ra.
Thành công có thể tạo ra sự phụ thuộc
Trong doanh nghiệp do nhà sáng lập dẫn dắt, nhiều quyết định ban đầu tập trung vào một người. Người sáng lập hiểu khách hàng, kết nối nguồn lực, tạo thương hiệu và bảo vệ chất lượng. Khi cách làm ấy liên tục mang lại kết quả, việc tham vấn người sáng lập dễ trở thành thói quen. Thói quen từng giúp doanh nghiệp thống nhất có thể tiếp tục tồn tại ngay cả khi quy mô và năng lực đội ngũ đã thay đổi.
Đây là một câu hỏi tôi đang xem xét trong quá trình phát triển LuxGroup Holdings: liệu chúng tôi có đang giữ lại những kỳ vọng khiến quyết định thường quay về người sáng lập? Nếu có, cần hiểu nguyên nhân. Đó có thể là quyền hạn chưa rõ, năng lực chưa đủ hoặc kinh nghiệm trước đây khiến quản lý chọn cách an toàn. Tôi cũng phải nhìn lại hành vi của mình. Nếu tôi yêu cầu đội ngũ chủ động nhưng thường xuyên lấy lại quyền quyết định, thông điệp họ nhận được sẽ khác lời tôi nói.
Khoảng cách giữa phê duyệt và thực thi
Một vấn đề đáng suy nghĩ khác là điều xảy ra sau khi quyết định được thông qua. Một sáng kiến có thể đã được đồng ý nhưng tiến độ vẫn chậm. Người đề xuất nghĩ bộ phận vận hành sẽ triển khai. Bộ phận vận hành chờ ngân sách. Người phụ trách ngân sách chờ thông tin cụ thể. Khi trách nhiệm nằm giữa nhiều người, sự đồng thuận ban đầu chưa đủ để tạo ra hành động.
Từ trải nghiệm điều hành, tôi hình thành một giả thuyết để nghiên cứu trong DBA: phê duyệt của người sáng lập có thể được xem là đủ để kích hoạt triển khai, trong khi thực thi còn cần sự hiểu thống nhất, người chịu trách nhiệm, nguồn lực và thời hạn. Đây là điều cần kiểm chứng bằng hồ sơ quyết định, phỏng vấn và tiến độ thực hiện. Giá trị của nghiên cứu nằm ở khả năng chỉ ra khoảng trống cụ thể, giúp chúng tôi thiết kế cơ chế quản trị phù hợp.
Giữ bản sắc, phát triển cách vận hành
LuxGroup Holdings được định hướng như một “Ngôi nhà của những người khổng lồ nhỏ”. Mỗi đơn vị cần có năng lực kinh doanh và trách nhiệm với kết quả của mình, đồng thời cùng chia sẻ những nguyên tắc chung. Vì vậy, văn hóa phải giúp lãnh đạo đơn vị biết điều gì cần bảo vệ và điều gì có thể thay đổi. Sự tận tâm, tính xác thực văn hóa và trách nhiệm với con người cần được thể hiện nhất quán. Cách tổ chức công việc có thể được điều chỉnh theo từng hoạt động.
Điều đó đòi hỏi chuyển giá trị thành quyền hạn thực tế. “Phục vụ từ trái tim” cần được cụ thể hóa bằng việc nhân viên được xử lý những yêu cầu nào, sử dụng nguồn lực đến đâu và khi nào phải báo cáo. “Tinh thần làm chủ” cần đi cùng người chịu trách nhiệm, mục tiêu và lịch rà soát. Khi những điều này rõ ràng, nhân viên có cơ sở để chủ động. Người quản lý cũng có thể hỗ trợ và đánh giá công bằng hơn.
Văn hóa phải cho phép học hỏi
Định vị cao cấp tạo động lực liên tục nâng chất lượng. Tuy nhiên, nó cũng có thể khiến doanh nghiệp ít chú ý đến những giải pháp đơn giản hơn. Trong du lịch, một công cụ lập hành trình bằng AI có thể phục vụ nhóm khách rất khác khách truyền thống của LuxGroup. Câu hỏi chiến lược là giải pháp ấy đang tháo gỡ rào cản nào, khách hàng đánh giá điều gì và khả năng phục vụ của nó có thể phát triển ra sao.
Để trả lời, tổ chức cần một văn hóa cho phép đặt câu hỏi về những điều đã thành công. Luxers cần có thể nêu vấn đề, đề xuất thử nghiệm và báo cáo kết quả chưa đạt mà vẫn được lắng nghe. Trách nhiệm của lãnh đạo là xác định phạm vi thử nghiệm và yêu cầu bằng chứng. Một thử nghiệm có giới hạn ngân sách, người phụ trách và tiêu chí đánh giá sẽ tạo cơ hội học hỏi có kỷ luật.
Người sáng lập cũng phải thay đổi
Với tôi, chuyển đổi sang Holdings đòi hỏi thay đổi cách sử dụng ảnh hưởng của mình. Tôi cần dành nhiều thời gian hơn để làm rõ mục đích, lựa chọn lãnh đạo, phát triển năng lực và xem xét chất lượng quyết định. Khi một lãnh đạo hành động trong thẩm quyền đã giao, tôi cần tạo điều kiện để họ chịu trách nhiệm và học từ kết quả. Mỗi lần làm như vậy là một lần củng cố niềm tin rằng quyền tự chủ có ý nghĩa thực tế.
Dấu hiệu trưởng thành mà tôi muốn thấy là Luxers có thể giải quyết công việc với sự tự tin, hiểu rõ giới hạn và biết tìm hỗ trợ đúng lúc. Khi ấy, nghi thức đặt tay lên trái tim sẽ có thêm sức nặng: phía sau cử chỉ là năng lực hành động. Văn hóa LuxGroup sẽ tiếp tục sống trong những trải nghiệm được tạo ra mỗi ngày, qua những con người có đủ sự tận tâm, quyền hạn và bản lĩnh để thực hiện lời hứa của thương hiệu.
