Bước phát triển tiếp theo của LuxGroup đòi hỏi một nền văn hóa có thể chuyển niềm tin của người sáng lập thành quyết định và hành động trong toàn tổ chức.
TS. Phạm Hà — Nhà sáng lập, Chủ tịch kiêm CEO LuxGroup®
Mỗi thứ Hai, người LuxGroup mặc đồng phục. Khi chào khách và đồng nghiệp, chúng tôi đặt tay lên trái tim. Cử chỉ ấy nhắc chúng tôi về lời hứa phục vụ bằng cả tấm lòng.
Nhưng một nghi thức chỉ có ý nghĩa khi nó dẫn đến hành động. Khi khách cần giúp đỡ, người đứng trước mặt họ có đủ thẩm quyền để giải quyết không? Khi nhận thấy một cơ hội, người quản lý có dám đề xuất và triển khai không? Khi phát hiện rủi ro, nhân viên có thể lên tiếng mà không sợ bị trách cứ không?
Chính trong những khoảnh khắc ấy, văn hóa tạo ra giá trị kinh doanh. Khi LuxGroup phát triển thành một “Ngôi nhà của những người khổng lồ nhỏ”, câu hỏi của tôi là: làm thế nào để bản sắc chung tiếp tục dẫn dắt tổ chức, đồng thời giúp nhiều người hơn có năng lực và quyền chủ động hành động?
Sức mạnh kinh doanh của văn hóa
Tôi thường nói: “Luxury is culture” — Xa xỉ là văn hóa.
Một hành trình sang trọng có thể đưa khách đến những nơi đẹp, nhưng điều khiến họ nhớ lâu hơn là ý nghĩa họ tìm thấy ở đó. Hội họa Việt Nam cần người kể chuyện. Một món ăn cần bối cảnh văn hóa. Một chuyến du thuyền di sản cần đội ngũ hiểu điều gì làm mỗi vị khách xúc động.
Con người tạo nên những kết nối ấy. Một lời giải thích đúng lúc có thể biến bức tranh thành câu chuyện. Sự quan tâm tinh tế có thể biến lịch trình thành hành trình riêng của một người. Cách xử lý thấu đáo khi trải nghiệm chưa như mong đợi có thể giữ lại niềm tin của khách.
Vì vậy, văn hóa ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ, uy tín thương hiệu và khả năng khách quay trở lại. People First® và Delivering Happiness® là những cam kết của LuxGroup. Giá trị của chúng được chứng minh qua cách chúng tôi tuyển người, trao quyền, phục vụ và giải quyết vấn đề mỗi ngày.
Tổ chức học từ việc lãnh đạo làm
Mô hình văn hóa của Edgar Schein giúp tôi nhìn sâu hơn những gì dễ thấy.
Đồng phục, cách chào và không gian phục vụ là những biểu hiện hữu hình. Các tuyên bố như “phục vụ từ trái tim” là giá trị được khẳng định. Ở tầng sâu hơn là những giả định nền tảng: điều mọi người mặc nhiên tin về trách nhiệm, quyền quyết định và cách công việc được hoàn thành.
Những giả định ấy hình thành từ trải nghiệm lặp lại. Nhân viên quan sát xem người nêu vấn đề có được lắng nghe không. Họ nhớ lần một quyết định độc lập được cấp trên ủng hộ hay bác bỏ. Họ nhận ra một yêu cầu khẩn cấp của khách được giải quyết tại chỗ hay phải đi qua nhiều cấp phê duyệt.
Lãnh đạo có thể nói về trao quyền trong mọi cuộc họp. Nhưng nhân viên sẽ căn cứ vào cách tổ chức phản ứng khi họ thực sự sử dụng quyền ấy. Với người sáng lập, điều này càng quan trọng: thói quen của chúng ta dần trở thành tín hiệu; tín hiệu lặp lại đủ lâu sẽ trở thành văn hóa.
Thành công cũng có thể dạy con người chờ đợi
Ở giai đoạn khởi nghiệp, người sáng lập thường trực tiếp nối kết cơ hội, khách hàng, nguồn lực và tiêu chuẩn chất lượng. Sự tham gia ấy giúp doanh nghiệp non trẻ giữ được định hướng và tạo nên tiếng nói riêng.
Khi cách làm đó mang lại kết quả, tổ chức học cách dựa vào phán đoán của người sáng lập. Nhưng khi doanh nghiệp lớn lên, không phải quyết định nào cũng cần quay về cùng một người.
Tại LuxGroup, tôi đang xem xét liệu có những quyết định vẫn trở lại bàn mình dù lãnh đạo các đơn vị đã có đủ hiểu biết để xử lý. Đây là câu hỏi về cơ cấu, nhưng cũng là câu hỏi dành cho chính tôi. Nếu đã giao quyền, tôi cần để người khác thực sự sử dụng quyền đó. Khi họ chọn cách làm khác với sở thích của mình, tôi cần đánh giá lập luận và giới hạn rủi ro của quyết định, thay vì chỉ nhìn vào sự khác biệt.
Nếu không, bài học an toàn nhất mà tổ chức rút ra sẽ là: hãy chờ người sáng lập.
Phê duyệt chưa phải là thực thi
Một quyết định được thông qua vẫn có thể đứng yên. Ai chịu trách nhiệm triển khai? Nguồn lực nào đã được cam kết? Bộ phận nào phải phối hợp? Khi nào kết quả được xem xét?
Hãy hình dung LuxGroup muốn đưa một trải nghiệm văn hóa mới ra thị trường. Bộ phận kinh doanh cần biết lời hứa dành cho khách. Vận hành cần quy trình phục vụ. Marketing cần nội dung chính xác. Tài chính cần ngân sách và giới hạn chi tiêu. Mọi người đều có thể đồng ý với ý tưởng, trong khi mỗi bên vẫn chờ bên khác thực hiện bước đầu tiên.
Từ quan sát ấy, tôi hình thành một giả thuyết cho nghiên cứu DBA: trong một số trường hợp, tổ chức có thể mặc nhiên coi sự phê duyệt của người sáng lập là đủ để công việc tự chuyển động. Giả thuyết này cần được kiểm chứng bằng hồ sơ quyết định, tiến độ triển khai và ý kiến của những người tham gia.
Ngay lúc này, nó đã đặt ra một yêu cầu quản trị rõ ràng: mỗi quyết định cần đi cùng người chịu trách nhiệm, thẩm quyền, nguồn lực, thời hạn và cơ chế rà soát.
Để những người khổng lồ nhỏ trưởng thành
“Ngôi nhà của những người khổng lồ nhỏ” là tham vọng xây dựng những doanh nghiệp có bản sắc và năng lực riêng, cùng chia sẻ một mục đích.
Mỗi đơn vị cần người lãnh đạo hiểu khách hàng, sản phẩm và hiệu quả kinh tế của mình. Đồng thời, mỗi đơn vị góp phần bảo vệ niềm tin gắn với thương hiệu LuxGroup. Điều đó đòi hỏi ranh giới chung rõ ràng: tôn trọng con người, trung thực với khách, gìn giữ tính xác thực của văn hóa và sử dụng nguồn lực có trách nhiệm.
Bên trong những ranh giới ấy, lãnh đạo cần quyền phát triển sản phẩm, xây dựng quan hệ đối tác và cải tiến vận hành. Quyền tự chủ chỉ phát huy tác dụng khi đi kèm ngân sách, mục tiêu và trách nhiệm giải trình cụ thể.
Khi ấy, công ty mẹ có thể tập trung vào những việc tạo giá trị cho toàn hệ thống: phát triển lãnh đạo, phân bổ vốn, giữ chuẩn mực thương hiệu và kết nối bài học giữa các đơn vị.
Tự hào cần đi cùng tò mò
Bản sắc mạnh giúp LuxGroup khác biệt. Nhưng chính bản sắc ấy cũng có thể ảnh hưởng đến những cơ hội chúng tôi sẵn sàng nhìn nhận.
Doanh nghiệp du lịch cao cấp thường lắng nghe rất kỹ nhóm khách đòi hỏi dịch vụ tốt nhất. Tiếp tục nâng chất lượng cho họ là việc cần làm. Tuy nhiên, tư duy chiến lược đột phá buộc chúng tôi nhìn thêm những người ở ngoài cuộc đối thoại quen thuộc ấy.
Có khách chỉ cần một dịch vụ đơn giản và nhanh hơn gói tư vấn toàn diện. Cũng có người trước đây chưa từng sử dụng dịch vụ thiết kế hành trình cá nhân vì chi phí hoặc khả năng tiếp cận.
AI có thể giúp chuyên gia của LuxGroup phục vụ khách hiện tại tốt hơn. Nó cũng có thể hỗ trợ thử nghiệm một mô hình phục vụ nhóm khách có nhu cầu và mức chi trả khác. Cả hai hướng đều cần được đánh giá bằng nhu cầu thực, chi phí phục vụ và hiệu quả kinh tế. Một nền văn hóa biết học hỏi phải cho phép nhân viên đặt những câu hỏi ấy, kể cả khi câu trả lời thách thức cách làm hiện tại.
Trao quyền cho thử nghiệm, giữ kỷ luật trong đầu tư
Thử nghiệm có ích khi nó tạo ra bằng chứng để quyết định bước tiếp theo.
Trước khi triển khai một dịch vụ mới, chúng tôi cần xác định khách hàng là ai, vấn đề của họ là gì, vì sao giải pháp hiện có chưa đáp ứng, và mô hình mới có thể tạo lợi nhuận ra sao. Một thử nghiệm nhỏ với người phụ trách, giới hạn ngân sách, thời điểm đánh giá và thước đo thống nhất sẽ giúp kiểm tra các giả định đó.
Sự quan tâm của khách, khả năng chi trả, công sức vận hành và phần đóng góp tài chính đều là tín hiệu cần xem xét. Nếu kết quả chưa đạt, cuộc thảo luận nên tập trung vào điều đã học được và quyết định tiếp theo. Cách làm này mở đường cho sáng kiến mà vẫn giữ kỷ luật vốn.
Quyết định văn hóa quan trọng nhất của người sáng lập
Khi LuxGroup bước vào giai đoạn mới, vai trò của tôi cũng phải thay đổi. Tôi cần giúp nhiều người hơn rèn luyện phán đoán, nhận trách nhiệm và theo đuổi công việc đến cùng. Điều đó được thể hiện qua những quyết định hằng ngày: lắng nghe ý kiến trái chiều, giao quyền rõ ràng, hỗ trợ người dám thử và yêu cầu kết quả có thể kiểm chứng.
Khát vọng Vietnam Waterways 2045 cần nhiều nhà lãnh đạo có năng lực. Nền tảng cho tương lai ấy được xây từ công việc hôm nay: quyền quyết định rõ hơn, thực thi tốt hơn và học hỏi cùng nhau.
Chúng tôi sẽ tiếp tục mặc đồng phục vào thứ Hai và đặt tay lên trái tim khi chào đón mọi người. Nhưng biểu hiện trọn vẹn nhất của văn hóa LuxGroup là một Luxer hiểu trách nhiệm sau cử chỉ ấy — và có đủ niềm tin, năng lực, thẩm quyền để hành động vì khách hàng.
Đó là cách văn hóa đưa một doanh nghiệp đi xa hơn người sáng lập của nó.
