Khi một doanh nghiệp chuyển từ giai đoạn được dẫn dắt bởi trực giác của nhà sáng lập sang vận hành bằng hệ thống, thách thức lớn nhất không phải là tạo thêm cơ hội. Đó là xác định cơ hội nào xứng đáng nhận vốn, con người và sự chú ý của tổ chức.
Bài viết của Dr. Phạm Hà – Founding President & CEO, LuxGroup®
Luxury Travel được thành lập năm 2005 với một niềm tin khi ấy còn khá mới mẻ tại Việt Nam: du lịch xa xỉ không chỉ là khách sạn đắt tiền, xe sang hay những dịch vụ hào nhoáng. Sự xa xỉ thực sự nằm trong văn hóa, tính riêng tư, chiều sâu trải nghiệm và khả năng chạm đến cảm xúc của con người.
Từ hạt nhân ban đầu ấy, LuxGroup phát triển thành một “House of Small Giants” hoạt động trong du lịch, du thuyền, lưu trú, ẩm thực, vận chuyển, nghệ thuật và trải nghiệm văn hóa. Tập đoàn hiện có khoảng 300 nhân sự, phục vụ hơn 50.000 lượt khách mỗi năm và đang bước vào một chu kỳ tăng trưởng mới.
Nhưng tăng trưởng luôn mang theo một nghịch lý.
Càng có nhiều cơ hội, doanh nghiệp càng dễ phân tán. Càng có nhiều thương hiệu, khả năng trải nghiệm khách hàng thiếu nhất quán càng lớn. Càng trao quyền cho các đơn vị kinh doanh, rủi ro mỗi đơn vị đi theo một hướng càng cao. Và khi người sáng lập vẫn là nguồn năng lượng, ý tưởng và phán đoán chủ yếu, tăng trưởng có thể làm chính người lãnh đạo trở thành điểm nghẽn.
Vì vậy, câu hỏi quan trọng nhất của LuxGroup không còn là: “Chúng ta có thể làm thêm điều gì?”
Câu hỏi đúng phải là: “Chúng ta nên làm gì, không nên làm gì và phải tổ chức như thế nào để tăng trưởng mà không đánh mất linh hồn?”
Chiến lược không chỉ là một bản kế hoạch
Một chiến lược hoàn chỉnh có thể được nhìn qua bốn chiều: quan điểm, vị thế, kế hoạch và khuôn mẫu hành động.
Chiến lược như một hệ quan điểm trả lời câu hỏi doanh nghiệp tồn tại để làm gì. Với LuxGroup, câu trả lời được thể hiện qua Delivering Happiness®, niềm tin Luxury is Culture®, triết lý Touching Hearts® và các giá trị HEARTS™: Humanity First, Excellence Always, Authenticity, Responsibility, Togetherness và Sustainability.
Đây là nền tảng mạnh nhất của LuxGroup. Doanh nghiệp không chỉ bán hành trình, phòng nghỉ hay chuyến du thuyền. LuxGroup kiến tạo những trải nghiệm giúp khách hiểu và cảm nhận văn hóa Việt Nam bằng một cách riêng tư, tinh tế và giàu cảm xúc.
Chiến lược như một vị thế xác định nơi doanh nghiệp lựa chọn cạnh tranh. LuxGroup không theo đuổi du lịch đại trà, không lấy giá thấp làm vũ khí và không tìm cách trở thành doanh nghiệp lớn nhất. Lựa chọn “not the biggest, but the best” đòi hỏi tập đoàn phải bảo vệ tính khan hiếm, sự cá nhân hóa, chất lượng dịch vụ và chiều sâu văn hóa.
Chiến lược như kế hoạch được thể hiện qua phát triển B2B quốc tế, chuyển đổi số, mở rộng đội tàu, People First®, Net Positive 2030 và tầm nhìn Vietnam Waterways® 2045. Đây đều là những hướng đi có tiềm năng, nhưng chúng cạnh tranh với nhau về vốn, nhân tài và sự chú ý quản trị.
Cuối cùng, chiến lược như những khuôn mẫu hành động hình thành từ cách doanh nghiệp phản ứng với những thay đổi thực tế. LuxGroup có truyền thống phát hiện cơ hội nhanh, thử nghiệm sản phẩm mới và trao quyền cho các “small giants”. Năng lực kinh doanh này rất quý giá, nhưng nếu thiếu kỷ luật, chiến lược phát sinh có thể biến thành việc theo đuổi quá nhiều cơ hội cùng lúc.
Động cơ kinh tế của Luxury is Culture®
Một tuyên ngôn chỉ trở thành chiến lược khi nó giải thích được cách doanh nghiệp tạo ra giá trị kinh tế.
Động cơ của LuxGroup có thể được mô tả như sau:
Văn hóa và tính xác thực tạo ra trải nghiệm khác biệt. Trải nghiệm khác biệt tạo ra cảm xúc và lòng tin. Lòng tin cho phép doanh nghiệp duy trì mức giá xứng đáng, tăng tỷ lệ khách quay lại và thúc đẩy giới thiệu truyền miệng. Biên lợi nhuận tốt hơn tạo nguồn lực để tái đầu tư vào con người, sản phẩm, di sản và phát triển bền vững.
Theo logic này, Luxury is Culture® không thể chỉ là khẩu hiệu truyền thông. Nó phải ảnh hưởng đến cách LuxGroup thiết kế sản phẩm, tuyển dụng nhân sự, lựa chọn đối tác, phân bổ vốn và từ chối những cơ hội không phù hợp.
Nếu một dự án tạo doanh thu nhưng làm giảm tính xác thực, nó phá hỏng chiến lược. Nếu một hợp đồng mang lại sản lượng nhưng khiến chất lượng dịch vụ suy giảm, đó không phải là tăng trưởng. Nếu một thương hiệu mới tiêu tốn vốn và sự chú ý nhưng không củng cố lời hứa chung, nó không làm hệ sinh thái mạnh hơn.
Điểm mạnh nhất và khoảng trống lớn nhất
LuxGroup đang sử dụng bốn đòn bẩy để biến chiến lược thành hành động.
Hệ thống niềm tin tạo cảm hứng và định hướng. Hệ thống kiểm soát chẩn đoán sử dụng ngân sách, P&L, mục tiêu và KPI để theo dõi kết quả. Hệ thống kiểm soát tương tác giúp lãnh đạo trao đổi với nhân viên, tiếp nhận thông tin thị trường và điều chỉnh kế hoạch. Hệ thống ranh giới xác định những hành vi và cơ hội mà doanh nghiệp không chấp nhận.
Trong bốn đòn bẩy này, hệ thống niềm tin là điểm mạnh nhất của LuxGroup; hệ thống ranh giới là lĩnh vực cần được hoàn thiện cấp thiết nhất.
LuxGroup đã nói khá rõ mình muốn trở thành ai, nhưng chưa thể chế hóa đầy đủ những điều mình sẽ không làm. Nhiều giới hạn vẫn dựa vào phán đoán của lãnh đạo, truyền đạt trực tiếp hoặc kinh nghiệm của từng đơn vị. Cách làm này có thể hiệu quả khi doanh nghiệp còn nhỏ, nhưng trở nên mong manh khi tập đoàn mở rộng nhiều thương hiệu và địa điểm.
Thiếu ranh giới rõ ràng có thể dẫn đến ba hệ quả.
Thứ nhất, các đơn vị theo đuổi doanh thu ngắn hạn bằng giảm giá hoặc nhận khách hàng không phù hợp. Thứ hai, tập đoàn đầu tư vào những dự án hấp dẫn nhưng nằm ngoài năng lực khác biệt. Thứ ba, tiêu chuẩn về an toàn, đạo đức, dữ liệu, môi trường và văn hóa được áp dụng không đồng đều.
Ranh giới không đối lập với tự do
Một số nhà quản lý lo ngại rằng nhiều quy định sẽ tạo ra quan liêu, làm chậm quyết định và triệt tiêu tinh thần doanh chủ. Nhưng ranh giới tốt không nói cho nhân viên phải làm mọi việc như thế nào. Nó chỉ xác định những giới hạn không được vượt qua.
Đó là tự do trong một khuôn khổ rõ ràng.
LuxGroup cần hai lớp ranh giới.
Lớp thứ nhất là ranh giới ứng xử kinh doanh, bao gồm các quy tắc không thể thương lượng về an toàn của khách và nhân viên, gian lận, hối lộ, quấy rối, phân biệt đối xử, xung đột lợi ích, quyền riêng tư dữ liệu, tác động môi trường, xuyên tạc văn hóa và sử dụng tài sản doanh nghiệp.
Lớp thứ hai là ranh giới chiến lược. LuxGroup không nên ủng hộ những sáng kiến phụ thuộc vào giảm giá sâu, sản lượng đại trà, đòn bẩy tài chính quá mức, lợi nhuận không tương xứng, năng lực vận hành chưa sẵn sàng hoặc sự đánh đổi về chất lượng, tính xác thực và danh tiếng.
Mỗi đề xuất đầu tư cần được đánh giá theo một bộ tiêu chí thống nhất: mức độ phù hợp thương hiệu, giá trị khách hàng, lợi nhuận, dòng tiền, năng lực thực hiện, an toàn, bền vững và rủi ro danh tiếng. Ngoại lệ vẫn có thể được xem xét, nhưng phải được phê duyệt bằng một quy trình minh bạch và dựa trên bằng chứng.
Từ doanh nghiệp của nhà sáng lập đến một định chế trường tồn
Việc hoàn thiện hệ thống ranh giới không nhằm làm LuxGroup cứng nhắc hơn. Mục tiêu là giảm sự phụ thuộc vào việc nhà sáng lập phải trực tiếp xem xét mọi quyết định.
Trong giai đoạn đầu, trực giác của người sáng lập là lợi thế. Trong giai đoạn mở rộng, trực giác đó phải được chuyển hóa thành nguyên tắc, tiêu chuẩn, quyền hạn và hệ thống trách nhiệm. Nếu không, chính tốc độ tăng trưởng sẽ làm giảm “return on management” – giá trị tổ chức tạo ra từ mỗi giờ chú ý của lãnh đạo.
Lộ trình có thể bắt đầu trong 120 ngày: nhận diện rủi ro và khoảng trống; xây dựng bộ ranh giới; xác định quyền phê duyệt, thủ tục ngoại lệ và chế tài; đào tạo bằng tình huống thực tế; sau đó tích hợp vào quá trình đầu tư, kiểm toán, báo cáo sự cố và giám sát của Hội đồng quản trị.
Hiệu quả không chỉ được đo bằng số vụ vi phạm. LuxGroup cần theo dõi mức độ nhận thức của nhân viên, niềm tin vào kênh báo cáo, tốc độ xử lý, tính nhất quán của chế tài và tỷ lệ dự án vượt qua quá trình thẩm định chiến lược.
Kỷ luật để bảo vệ điều làm nên sự khác biệt
LuxGroup có một lợi thế khó sao chép: khả năng biến văn hóa Việt Nam thành trải nghiệm giàu cảm xúc và giá trị thương mại. Nhưng lợi thế ấy chỉ bền vững khi được bảo vệ bằng kỷ luật.
Giai đoạn tiếp theo của LuxGroup không đòi hỏi thêm thật nhiều ý tưởng. Nó đòi hỏi những lựa chọn khó: cơ hội nào phải theo đuổi, cơ hội nào cần trì hoãn và cơ hội nào phải từ chối, dù có thể mang lại doanh thu trước mắt.
Tăng trưởng tốt không làm doanh nghiệp trở nên lớn hơn bằng mọi giá. Tăng trưởng tốt làm doanh nghiệp trở nên rõ ràng hơn về bản sắc, mạnh hơn về năng lực và đáng tin cậy hơn trong từng trải nghiệm.
LuxGroup không cần lựa chọn giữa tự do và kiểm soát. Tập đoàn cần đủ kiểm soát để bảo vệ tự do sáng tạo – và đủ tự do để chiến lược tiếp tục sống, học hỏi và phát triển.
A National Entrepreneur Dedicated to Vietnam’s Heritage and Global Tourism – LuxGroup
Hoàn thành các chương trình đào tạo chuyên môn và quản trị điều hành của Đại học Harvard và Harvard Business School; đồng thời đạt các Chứng chỉ Chuyên môn về Lãnh đạo và Quản trị, Chiến lược, Tài chính và Kế toán, Doanh nghiệp trong Xã hội, cùng Khởi nghiệp và Đổi mới sáng tạo.
