Quyền lực của người sáng lập có thể giúp doanh nghiệp cất cánh. Để đi xa, quyền lực ấy cần trở thành năng lực của nhiều người.
Dr. Phạm Hà – Founding President & CEO, LuxGroup®
Trên một con tàu, thuyền trưởng phải có quyền quyết định khi điều kiện trên biển thay đổi. Người phụ trách kỹ thuật hiểu con tàu theo cách người ở trụ sở không thể hiểu hết. Còn đội ngũ đón khách nhận ra những nhu cầu đôi khi chưa được nói thành lời. Nếu mỗi quyết định của họ đều phải chờ tôi phê duyệt tại Hà Nội, tôi có thể giữ được cảm giác kiểm soát, nhưng chúng tôi sẽ đánh mất thời gian, sự chủ động và cả những hiểu biết quý giá từ thực tế.
Đó là câu hỏi tôi đang đối diện khi phát triển LuxGroup® thành A House of Small Giants — một ngôi nhà chung cho những doanh nghiệp du lịch, du thuyền, khách sạn, ẩm thực và văn hóa có bản sắc riêng. Công ty mẹ cần định hướng và hỗ trợ. Mỗi đơn vị cần một người lãnh đạo đủ quyền để làm chủ công việc của mình. Giữa hai điều ấy là bài toán quyền lực.
Sau khi học Module 1 của khóa Power and Influence for Positive Impact, tôi nhìn bài toán này rõ hơn. Năm bài học dưới đây giúp tôi đặt câu hỏi về cách LuxGroup ra quyết định, phát triển con người và thực hiện lời hứa với khách hàng.
1. Quyền lực cần được đánh giá qua mục đích và cách sử dụng
Tôi từng gắn quyền lực với một trách nhiệm giản dị: người lãnh đạo có ảnh hưởng thì phải dùng ảnh hưởng ấy để phục vụ. Tôi vẫn tin như vậy. Nhưng chỉ nói “lãnh đạo là phục vụ” chưa đủ để giải quyết một quyết định khó về vốn, nhân sự hay quyền tự chủ của công ty thành viên.
Quyền lực có thể được dùng để ép người khác làm theo ý mình. Nó cũng có thể mở đường cho một người có năng lực thực hiện điều tốt mà trước đó họ chưa có cơ hội làm. Sự khác biệt nằm trong hành động: ta lắng nghe ai, trao cho ai nguồn lực, cho phép ai quyết định và sẵn sàng chịu trách nhiệm về hậu quả đến đâu.
Tại LuxGroup, tôi có thể chọn phương án cho một sản phẩm mới vì mình là người sáng lập. Nhưng nếu người trực tiếp phục vụ khách hiểu thị trường rõ hơn, quyền lực của tôi nên giúp ý tưởng ấy được xem xét nghiêm túc. Có lúc phục vụ nghĩa là đưa ra quyết định. Có lúc, nó nghĩa là tạo điều kiện để người khác quyết định tốt hơn mình.
2. Muốn biết ai có ảnh hưởng, hãy nhìn vào nguồn lực họ nắm giữ
Sơ đồ tổ chức cho biết ai báo cáo cho ai. Nó không thể cho biết đầy đủ ai đang giữ một mối quan hệ đối tác quan trọng, ai biết xử lý một tình huống kỹ thuật hoặc ai được đồng nghiệp tin tưởng tìm đến khi có vấn đề.
Trong một hành trình du thuyền, công ty mẹ có thể phê duyệt khoản đầu tư và tiêu chuẩn thương hiệu. Nhưng sự an toàn của chuyến đi còn phụ thuộc vào chuyên môn của thuyền trưởng và đội kỹ thuật. Trong kinh doanh lữ hành, một người quản lý đối tác có thể nắm được điều khách hàng quốc tế thực sự cần nhờ nhiều năm xây dựng niềm tin. Những nguồn lực ấy có giá trị, dù người nắm giữ chúng không đứng ở vị trí cao nhất.
Quyền lực vì thế xuất hiện khi một người kiểm soát điều người khác coi trọng: vốn, thông tin, kỹ năng, quan hệ, sự công nhận hoặc cơ hội hành động. Mức độ ảnh hưởng còn phụ thuộc vào việc bên kia có thể tìm nguồn lực ấy ở nơi khác dễ dàng hay không.
Bài học này buộc tôi nhìn LuxGroup với sự tò mò hơn. Trước một quyết định, câu hỏi cần đặt ra không chỉ là “Ai có quyền ký?” mà còn là “Ai có kiến thức cần thiết? Ai sẽ thực hiện? Ai gánh chịu rủi ro nếu chúng ta hiểu sai?” Người có thẩm quyền chính thức cần nghe những người nắm giữ câu trả lời.
3. Trao trách nhiệm mà không trao nguồn lực sẽ tạo ra sự phụ thuộc
Một giám đốc công ty thành viên có thể được giao chỉ tiêu doanh thu và chất lượng dịch vụ. Nhưng nếu mọi thay đổi về sản phẩm, giá bán, nhà cung cấp hoặc cách giải quyết khiếu nại đều phải xin ý kiến trụ sở, họ khó có thể thực sự chịu trách nhiệm về kết quả. Họ được giao mục tiêu, trong khi quyền hành động vẫn nằm ở nơi khác.
Đây là ranh giới LuxGroup cần thiết kế cẩn thận. Công ty mẹ nên giữ những quyết định ảnh hưởng đến toàn nhóm: định hướng danh mục kinh doanh, cam kết vốn lớn, bổ nhiệm lãnh đạo chủ chốt, kiến trúc thương hiệu, chuẩn mực an toàn và những vấn đề liên quan nhiều đơn vị. Trong ngân sách và giới hạn rủi ro đã thống nhất, người đứng đầu đơn vị cần có quyền quyết định gần với khách hàng và hoạt động hằng ngày.
Trao quyền cũng đòi hỏi sự hỗ trợ hữu hình. Một lãnh đạo muốn thử nghiệm trải nghiệm mới cần dữ liệu về khách, ngân sách thử nghiệm, người có chuyên môn để trao đổi và tiêu chí đánh giá kết quả. Nếu thiếu những điều ấy, lời mời “hãy chủ động” dễ trở thành một yêu cầu khó thực hiện.
Tôi muốn kiểm chứng nguyên tắc này bằng các quyết định cụ thể tại LuxGroup: quyết định nào bị chậm, chậm ở đâu, ai thiếu thông tin hoặc quyền hạn, và điều gì thay đổi khi ranh giới được làm rõ. Một ma trận phân quyền chỉ có giá trị khi người sử dụng nó có thể trả lời ngay: Việc này tôi được quyết, cần tham vấn hay phải trình phê duyệt?
4. Xây dựng ảnh hưởng bắt đầu bằng việc hiểu người khác cần gì
Người sáng lập thường có ý tưởng về điều tốt cho tổ chức. Nhưng tôi không nên mặc nhiên cho rằng mình hiểu điều một lãnh đạo đơn vị, một nhân viên tuyến đầu hay một đối tác địa phương coi trọng nhất.
Có người cần quyền tự chủ để xử lý nhanh một vấn đề. Có người cần được hướng dẫn trước khi nhận quyền quyết định mới. Có người muốn sự đóng góp của nhóm mình được ghi nhận. Nếu chỉ trao điều tôi nghĩ họ cần, tôi có thể bỏ qua trở ngại thực sự.
Bởi vậy, bước đầu tiên của tôi là lắng nghe. Tôi muốn hỏi lãnh đạo các đơn vị: Quyết định nào đang chờ quá lâu? Anh chị cần hỗ trợ gì để tự giải quyết? Điều gì khiến anh chị ngại phản biện hoặc thử một cách làm khác? Những câu trả lời ấy sẽ giúp công ty mẹ phân bổ nguồn lực đúng chỗ.
Ảnh hưởng bền vững cũng cần có tính hai chiều. LuxGroup cần kiến thức thị trường, sự sáng tạo và cam kết thực thi của các đơn vị; các đơn vị cần vốn, thương hiệu, công nghệ và sự phối hợp của tập đoàn. Khi cùng nhận ra mình phụ thuộc vào nhau, chúng tôi có thể xây dựng quyền lực cùng nhau để phục vụ khách hàng tốt hơn.
5. Người sáng lập phải đặt giới hạn cho chính mình
Có một rủi ro khó nhìn thấy trên báo cáo quản trị: lời nói của người sáng lập có thể lấn át ý kiến khác ngay cả khi ông ấy không có ý định đó. Tôi có thể hỏi một câu và cả phòng hiểu rằng mình đã quyết. Tôi có thể phát biểu trước, rồi vô tình khiến người khác thôi trình bày phương án của họ.
Kinh nghiệm giúp tôi nhận ra một số rủi ro sớm hơn. Nó cũng có thể khiến tôi quá tin vào phán đoán của mình. Vì thế, tôi muốn tập thói quen hỏi trước khi kết luận, để người phụ trách trình bày đầy đủ, và nói sau trong những cuộc họp cần nhiều góc nhìn. Khi đã giao một quyền quyết định rõ ràng, tôi phải tôn trọng quyền ấy trong giới hạn đã thỏa thuận.
Thói quen cá nhân cần được hỗ trợ bằng cơ chế. LuxGroup cần ghi rõ quyền quyết định, cách báo cáo ngoại lệ, trách nhiệm kiểm soát an toàn và những dịp định kỳ để lãnh đạo đơn vị chất vấn quy trình hiện hành. Những cơ chế ấy giúp mọi người có chỗ dựa để lên tiếng, kể cả khi ý kiến của họ khác tôi.
Một ngày nào đó, dấu hiệu khiến tôi tự hào có thể là một quyết định tốt mà tôi không trực tiếp đưa ra: một người quản lý nhận đúng thông tin, tham khảo đúng chuyên gia, hành động đúng thẩm quyền và giải thích rõ kết quả. Khi điều ấy diễn ra thường xuyên, LuxGroup sẽ bớt phụ thuộc vào người sáng lập và mạnh hơn nhờ năng lực của cả đội ngũ.
Tôi vẫn tin leading is serving — lãnh đạo là phục vụ. Sau những bài học về quyền lực, câu nói ấy có thêm một yêu cầu cụ thể đối với tôi: hãy giúp người khác có tiếng nói, nguồn lực và thẩm quyền tương xứng với trách nhiệm của họ. Một “Ngôi nhà của những người khổng lồ bé nhỏ” chỉ vững vàng khi mỗi người lãnh đạo trong ngôi nhà ấy có thể đứng trên đôi chân của mình, đồng thời biết khi nào cần cùng nhau chèo lái.
