Góc nhìn từ hành trình chuyển đổi LuxGroup thành “Ngôi nhà của những người khổng lồ nhỏ”
TS. Phạm Hà – Founding President & CEO, LuxGroup®
Cuộc gọi đến vì một người quản lý cần tôi quyết định. Câu hỏi ấy không có gì bất thường. Điều khiến tôi suy nghĩ là vì sao nó phải đến tận tôi. Trong một tập đoàn hoạt động từ lữ hành, du thuyền boutique đến lưu trú, ẩm thực, vận chuyển và văn hóa, nhiều người đã quen chuyển những lựa chọn quan trọng về cho nhà sáng lập. Chính tôi cũng góp phần tạo ra thói quen đó: tôi luôn sẵn sàng, quan tâm đến từng chi tiết và nhiều khi biết câu trả lời. Mỗi lần can thiệp có thể giải quyết một vấn đề trong ngày. Nhưng cộng dồn lại, chúng có thể trở thành giới hạn của doanh nghiệp mà chúng tôi đang muốn xây dựng.
LuxGroup khởi đầu năm 2005 từ một doanh nghiệp lữ hành giàu tinh thần khởi nghiệp. Sự phán đoán của nhà sáng lập đã giúp doanh nghiệp phát triển thành nhiều đơn vị khác biệt, cùng chia sẻ niềm tin rằng “Luxury is Culture” và kinh doanh phải mang lại hạnh phúc. Tuy nhiên, năng lực giúp một doanh nghiệp ra đời chưa chắc đã đủ để nhiều doanh nghiệp cùng trưởng thành một cách có trách nhiệm. Khát vọng của chúng tôi là trở thành “House of Small Giants” – Ngôi nhà của những người khổng lồ nhỏ: mỗi đơn vị đủ độc lập để phục vụ khách hàng theo cách tốt nhất, đồng thời đủ gắn kết để cùng tiến về một hướng.
Từ hành trình chuyển sang mô hình tập đoàn mẹ, tôi nhận ra một điều cốt lõi: phân quyền không đơn thuần là giao việc. Đó là thiết kế một hệ thống ra quyết định mà mọi người đủ tin tưởng để sử dụng ngay cả khi nhà sáng lập không có mặt.
Nói ra thì đơn giản. Thực hiện được mới khó.
Sự lệ thuộc vào nhà sáng lập có thể bắt đầu từ ý tốt
Khi nhà sáng lập ra quyết định nhanh, đồng nghiệp có thể cảm thấy được hỗ trợ. Khách hàng nhận câu trả lời, người quản lý tránh được sai sót, thương hiệu dường như được bảo vệ. Nhưng tổ chức cũng học được một điều khác: cách an toàn nhất là hỏi nhà sáng lập. Lâu dần, những người lãnh đạo có năng lực trở nên dè dặt, còn nhà sáng lập trở thành người không thể thiếu ngay cả trong các quyết định vốn thuộc về họ.
Vì vậy, chuyển đổi không chỉ là vẽ lại sơ đồ tổ chức. Nó thay đổi một thỏa thuận ngầm. Người quản lý phải nhận thêm quyền hạn và trách nhiệm. Lãnh đạo tập đoàn phải phân biệt rủi ro nào cần giám sát ở cấp tập đoàn, lựa chọn nào nên được đưa ra ở nơi gần khách hàng và nhân viên nhất. Còn tôi phải học cách tôn trọng một quyết định hợp lý ngay cả khi bản thân có thể đã chọn cách khác.
Không thể biến những điều ấy thành hiện thực chỉ bằng một thông báo. Nếu bảo một người quản lý “hãy hành động như người chủ” nhưng không xác định hạn mức chi tiêu hoặc không cho họ tiếp cận thông tin, ta mới trao một khẩu hiệu, chưa trao quyền. Nếu cho đơn vị tự chủ mà không rà soát các cam kết vốn và nghĩa vụ đối với thương hiệu chung, ta lại tạo ra một vấn đề khác. Mô hình vận hành phải nói rõ ai quyết định, dựa trên thông tin nào, trong giới hạn nào và kết quả được xem xét ra sao.
Cần ba vai trò lãnh đạo để tạo thay đổi
Vai trò đầu tiên là khiến vấn đề có thể được nói ra một cách thẳng thắn. Ở LuxGroup, mỗi đơn vị có thể thấy một nỗi vướng mắc khác nhau: phê duyệt chậm, ngân sách chưa rõ, phối hợp thiếu nhất quán hoặc áp lực giữ lời hứa thương hiệu chung. Nếu chỉ tập hợp những lời phàn nàn, nỗ lực thay đổi sẽ bị phân tán. Chúng tôi cần một câu hỏi chung: làm thế nào để mỗi đơn vị quyết định kịp thời mà vẫn giữ kỷ luật tài chính, sự nhất quán văn hóa và tăng trưởng có trách nhiệm?
Vai trò thứ hai là thiết kế một giải pháp có thể vận hành. Cơ cấu tập đoàn mẹ có thể rất đẹp trên bài trình bày nhưng thất bại trong phòng ăn, trên con tàu hay tại văn phòng điều hành điểm đến. Chúng tôi đang cân nhắc ba cơ chế cụ thể: ma trận phân quyền nêu rõ quyền và giới hạn quyết định; cơ chế rà soát đổi mới và đầu tư đối với các cam kết quan trọng; và cơ chế xem xét kết quả, bài học trong vận hành. Đây là những lựa chọn cần được thử nghiệm, chưa phải bằng chứng rằng cuộc chuyển đổi đã hoàn tất.
Vai trò thứ ba là điều phối để thay đổi được áp dụng rộng hơn. Các đơn vị cần những ví dụ và có thể cả những hạn mức khác nhau. Quyết định vận hành của thuyền trưởng không giống quyết định mua sắm của quản lý nhà hàng. Dù vậy, thông điệp cốt lõi phải nhất quán: có quyền hành động, có trách nhiệm với kết quả và cùng gìn giữ cam kết về con người, văn hóa và nguồn vốn. Điều chỉnh cách làm không được làm nhạt đi mục đích.
Bắt đầu từ những người còn băn khoăn
Nhà sáng lập dễ quy tụ những người đã tin vào tầm nhìn. Sự ủng hộ của họ rất quan trọng, nhưng chưa cho biết mô hình mới có vận hành được hay không. Những cuộc trò chuyện đáng giá hơn thường diễn ra với người quản lý nhìn thấy cả cơ hội lẫn rủi ro. Có người muốn quyết nhanh hơn nhưng sợ bị quy trách nhiệm khi mắc lỗi. Có người ủng hộ tinh thần khởi nghiệp nhưng lo cơ chế kiểm soát tập trung sẽ âm thầm quay lại. Bộ phận tài chính và lãnh đạo tập đoàn có thể lo quyền tự chủ tại đơn vị sẽ làm suy yếu kỷ luật vốn hoặc tính nhất quán của thương hiệu.
Những mối lo ấy phải được đưa vào thiết kế. Trước khi trao một quyền quyết định, chúng tôi cần hỏi người nhận quyền họ cần dữ liệu, ngân sách, đào tạo và cơ chế báo cáo vượt cấp nào. Trước khi giữ quyền ở cấp tập đoàn, chúng tôi cần hỏi rủi ro gì thực sự đòi hỏi sự chờ đợi đó. Chúng tôi cũng cần lắng nghe đồng nghiệp tuyến đầu: trải nghiệm của họ sẽ cho biết quy trình mới có giúp ích cho khách hàng và nhân viên hay chỉ chuyển giấy tờ từ bàn này sang bàn khác.
Lòng tin lớn lên khi người ta thấy ý kiến của mình làm thay đổi thiết kế. Vì thế, thử nghiệm ở quy mô nhỏ hữu ích hơn một tuyên bố thật lớn. Một số đơn vị có thể thử những quyền quyết định được xác định rõ, ghi nhận ngoại lệ và phát hiện tác động ngoài ý muốn trước khi mở rộng.
Đo quyền tự chủ mà không khuyến khích sự liều lĩnh
Nếu chỉ đo tăng trưởng doanh thu hoặc đếm số quyết định đã phân quyền, chúng tôi có thể nhầm sự vận động với tiến bộ. Một cuộc rà soát hữu ích cần đặt nhiều câu hỏi cùng lúc: quyết định nào đã được đưa ra đúng cấp? Mất bao lâu? Bao nhiêu lần việc lại trở về nhà sáng lập, và vì sao? Các giới hạn tài chính có được tôn trọng? Lựa chọn đó có cải thiện trải nghiệm của khách và nhân viên? Nếu kết quả chưa tốt, chúng ta học được gì?
Những câu hỏi này quan trọng vì chỉ số nào cũng có thể làm lệch hành vi. Chỉ thưởng cho tốc độ có thể khiến lãnh đạo bỏ qua tham vấn. Chỉ thưởng cho việc không mắc lỗi có thể khiến họ đẩy mọi quyết định lên trên. Mục tiêu tài chính thiếu sự quan tâm đến con người và di sản văn hóa có thể làm mờ bản sắc của một doanh nghiệp LuxGroup. Chúng tôi cần cả bằng chứng lẫn cuộc đối thoại thẳng thắn về những gì con số chưa phản ánh.
Rà soát phải dẫn đến hành động. Nếu một loại quyết định liên tục quay lại chỗ tôi, cần xem giới hạn có chưa rõ, người quản lý có thiếu hỗ trợ, hay chính tôi đang lấy lại quyền đã trao. Nếu một hội đồng không tạo thêm giá trị, nên thiết kế lại hoặc bỏ đi. Quản trị chỉ có ý nghĩa khi giúp nâng chất lượng phán đoán, thay vì tạo thêm một tầng công việc.
Giữ sứ mệnh lớn hơn bộ máy
Còn một rủi ro cuối cùng: xây dựng tập đoàn mẹ có thể tự biến thành mục đích. Chúng tôi có thể thêm hội đồng, báo cáo và chức danh, trong khi sự phụ thuộc ban đầu vẫn còn nguyên. Chúng tôi cũng có thể ăn mừng quy mô tập đoàn mà lơ là trách nhiệm với nhân viên, cộng đồng, du khách và những vùng đất nơi mình hoạt động.
“House of Small Giants” là cách giúp từng doanh nghiệp mạnh hơn và cả tập đoàn bền bỉ hơn. Có đơn vị có thể được trao nhiều quyền sớm hơn; đơn vị khác cần thêm huấn luyện và giới hạn chặt chẽ trong một thời gian. Những điều chỉnh ấy hợp lý nếu phục vụ sứ mệnh. Sự lệ thuộc vào nhà sáng lập núp dưới danh nghĩa quản trị, quyền tự chủ không đi cùng trách nhiệm, hay tăng trưởng làm xói mòn cam kết văn hóa và môi trường đều không thể chấp nhận.
Tôi đã dành nhiều năm xây dựng doanh nghiệp bằng niềm tin và sự dấn thân của chính mình. Phép thử tiếp theo là liệu niềm tin ấy có thể trở thành những quyết định mà người khác đủ sức đưa ra hay không. Nếu một người quản lý có thể hành động thấu đáo mà không phải đợi tôi, giải thích được lựa chọn, học từ kết quả và vẫn cảm thấy mình thuộc về LuxGroup, chúng tôi đã tiến thêm một bước. Có lẽ quyết định quan trọng nhất của nhà sáng lập là tạo ra những điều kiện để cuộc gọi ban đầu không còn cần thiết nữa.
