Trong quá trình LuxGroup® mở rộng trên các lĩnh vực lữ hành, du thuyền, lưu trú, vận chuyển, ẩm thực và văn hóa, thách thức quản trị lớn nhất không phải là lựa chọn giữa đổi mới và kiểm soát. Đó là thiết kế những cơ chế kiểm soát phù hợp để đổi mới có trách nhiệm được phát triển.
Tác giả: TS Phạm Hà – Nhà sáng lập, Chủ tịch LuxGroup®
Tăng trưởng làm thay đổi bản chất của rủi ro.
Khi doanh nghiệp còn nhỏ, người sáng lập có thể trực tiếp nhìn thấy hầu hết các quyết định quan trọng, trao đổi với nhân viên và can thiệp nhanh chóng khi vấn đề xuất hiện. Thông tin được truyền đi theo cách không chính thức. Niềm tin nhiều khi thay thế quy trình. Các vấn đề cũng ở đủ gần để lãnh đạo kịp thời nhận biết.
Khi doanh nghiệp phát triển, khoảng cách đó bắt đầu xuất hiện. Nhiều người hơn tham gia ra quyết định, số lượng giao dịch tăng lên và nhiều đối tác hơn trở thành một phần trong trải nghiệm khách hàng. Một sai sót dịch vụ tại một đơn vị có thể nhanh chóng lan truyền trên mạng xã hội và ảnh hưởng tới niềm tin dành cho tất cả thương hiệu trong cùng một hệ sinh thái.
Đây chính là thách thức trung tâm của LuxGroup® trong quá trình xây dựng A House of Small Giants – Ngôi nhà của những người khổng lồ nhỏ: làm thế nào để duy trì tốc độ, sự sáng tạo và khả năng chăm sóc mang tính cá nhân của những doanh nghiệp chuyên biệt, đồng thời xây dựng năng lực quản trị cần thiết của một tập đoàn du lịch và dịch vụ tích hợp?
Câu trả lời không nằm ở việc lựa chọn kiểm soát thay cho tinh thần doanh nhân. Câu trả lời là xây dựng tự do trong một khuôn khổ có trách nhiệm.
Những người khổng lồ nhỏ tạo ra giá trị – và cả sự phức tạp
LuxGroup® tập hợp các doanh nghiệp chuyên biệt hoạt động trong lĩnh vực du lịch sang trọng, du thuyền, khách sạn, vận chuyển, ẩm thực, nghệ thuật và trải nghiệm văn hóa. Mỗi doanh nghiệp có chuyên môn, bản sắc và đội ngũ lãnh đạo chịu trách nhiệm riêng. Khi kết nối với nhau, các doanh nghiệp này có thể tạo nên những hành trình liền mạch mà không một đơn vị riêng lẻ nào có thể thực hiện đầy đủ.
Mô hình này tạo ra giá trị nhờ tính chuyên môn hóa. Chuyên gia điểm đến thiết kế hành trình. Đơn vị vận chuyển phụ trách việc di chuyển. Thương hiệu du thuyền đưa di sản hàng hải Việt Nam trở lại đời sống. Các hoạt động văn hóa và ẩm thực giúp khách hiểu sâu sắc hơn về vùng đất họ đang khám phá.
Nhưng sự tích hợp cũng tạo nên những mối phụ thuộc mới. Một phương tiện đến muộn có thể ảnh hưởng đến giờ khởi hành của tàu. Một sự cố công nghệ có thể làm gián đoạn hệ thống đặt dịch vụ. Hành vi sai trái của một nhà cung cấp có thể phá hỏng trải nghiệm của khách. Một sự cố môi trường tại một điểm đến có thể làm suy yếu những cam kết bền vững của toàn tập đoàn.
Các đơn vị càng kết nối chặt chẽ, LuxGroup® càng phải quản trị cẩn trọng những điểm giao nhau giữa con người, thông tin và trách nhiệm.
Vì thế, quản trị rủi ro phải trở thành một phần của thực thi chiến lược, thay vì chỉ là hoạt động tuân thủ được tiến hành sau khi quyết định đã hoàn tất.
Hiểu bốn cấp độ của rủi ro chiến lược
Kỷ luật đầu tiên là phân biệt rõ các nguồn rủi ro.
Rủi ro vận hành xuất hiện khi sai sót làm gián đoạn việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ chất lượng cao. Trong du lịch và khách sạn, đó có thể là sự cố an toàn, đặt dịch vụ sai, vệ sinh thực phẩm không bảo đảm, quy trình ứng phó khẩn cấp không đầy đủ hoặc chất lượng thiếu nhất quán giữa các đơn vị.
Rủi ro suy giảm tài sản xảy ra khi một tài sản mất đi phần lớn giá trị hoặc khả năng tạo ra dòng tiền trong tương lai. Tài sản đó có thể là con tàu, khách sạn, phương tiện, khoản phải thu, nền tảng công nghệ, quyền sở hữu trí tuệ hoặc cơ sở dữ liệu khách hàng. Danh tiếng thương hiệu cũng là một tài sản, dù hệ thống kế toán truyền thống không thể phản ánh đầy đủ giá trị của nó.
Rủi ro cạnh tranh đến từ những thay đổi trong môi trường bên ngoài. Khách hàng có thể chuyển sang lựa chọn rẻ hơn. Đối thủ mới có thể sử dụng nền tảng số hoặc trí tuệ nhân tạo để cá nhân hóa hành trình nhanh hơn. Nhà cung cấp có thể tăng giá hoặc hạn chế các nguồn lực quan trọng. Đối thủ cũng có thể sao chép sản phẩm mà không phải gánh chịu chi phí sáng tạo ban đầu.
Bất kỳ nhóm rủi ro nào trong số này đều có thể trở thành rủi ro tồn vong hay rủi ro thương hiệu: khách hàng, nhân viên, đối tác, cơ quan quản lý, nhà đầu tư và cộng đồng mất niềm tin vào toàn bộ doanh nghiệp.
Rủi ro này đặc biệt quan trọng đối với mô hình tập đoàn. Khách hàng không nhất thiết phân biệt công ty nào thiết kế hành trình và công ty nào thực hiện một dịch vụ cụ thể. Đối với họ, tất cả chỉ là một hành trình. Niềm tin được cùng nhau tạo dựng cũng có thể bị mất đi cùng nhau.
Nhìn vào áp lực trước khi tìm người để quy trách nhiệm
Khi xảy ra sai phạm, doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc xác định ai phải chịu trách nhiệm. Trách nhiệm cá nhân rất quan trọng, nhưng chỉ tìm người để đổ lỗi hiếm khi giải thích đầy đủ vì sao vấn đề có thể hình thành và phát triển.
Rủi ro nội bộ thường xuất hiện từ ba nhóm áp lực.
Thứ nhất là áp lực tăng trưởng. Mục tiêu tham vọng, tốc độ mở rộng nhanh và nhân sự thiếu kinh nghiệm có thể đẩy hệ thống vượt quá năng lực chịu đựng. LuxGroup® theo đuổi tăng trưởng mạnh trong khi phát triển sản phẩm, con tàu, điểm đến và thương hiệu mới. Rủi ro xuất hiện khi doanh thu và tốc độ phát triển vượt quá năng lực lãnh đạo, đào tạo, công nghệ và kỷ luật vận hành.
Thứ hai là áp lực văn hóa. Doanh nghiệp có tinh thần doanh nhân cần khuyến khích sáng kiến. Tuy nhiên, nhân viên có thể dần tin rằng đạt kết quả quan trọng hơn cách thức tạo ra kết quả. Lãnh đạo có thể không muốn nghe tin xấu. Cạnh tranh nội bộ có thể khiến mọi người che giấu điểm yếu hoặc bảo vệ thành tích của đơn vị mình thay vì lợi ích chung.
Thứ ba là áp lực quản trị thông tin. Khi số lượng và tốc độ giao dịch tăng, lãnh đạo có thể nhận được nhiều dữ liệu hơn nhưng lại có ít thông tin hữu ích hơn. Các đơn vị phân quyền có thể nắm giữ kiến thức quan trọng nhưng không chia sẻ. Báo cáo có thể trình bày doanh thu và lợi nhuận mà không phản ánh những vấn đề mới xuất hiện về an toàn, sự hài lòng của khách, sức khỏe nhân viên hay tính bền vững.
Một doanh nghiệp có thể trông rất thành công trong khi rủi ro đang âm thầm tích tụ bên dưới các con số tích cực.
Phá vỡ “bộ ba nguy hiểm”
Hành vi sai trái dễ xảy ra hơn khi ba điều kiện cùng xuất hiện: áp lực, cơ hội và hợp lý hóa.
Áp lực có thể đến từ mục tiêu quá cao. Cơ hội có thể xuất phát từ giám sát yếu, thẩm quyền phê duyệt không rõ ràng hoặc việc một người vừa đề xuất, vừa phê duyệt và ghi nhận cùng một giao dịch. Sau đó, sự hợp lý hóa giúp cá nhân tự giải thích cho hành vi của mình: “Khách hàng cần điều đó”, “Mọi người đều làm như vậy” hoặc “Tôi đang bảo vệ lợi ích công ty”.
Không tổ chức nào có thể loại bỏ hoàn toàn sự cám dỗ. Nhưng doanh nghiệp có thể khiến hành vi sai trái trở nên khó thực hiện và khó biện minh hơn.
Kiểm soát nội bộ làm giảm cơ hội. Ranh giới hành vi rõ ràng làm giảm khả năng hợp lý hóa. Quản trị hiệu suất hợp lý làm giảm áp lực quá mức.
Sự phân biệt này rất quan trọng. Bộ quy tắc ứng xử không thể thay thế việc phân tách nhiệm vụ. Kiểm toán cũng không thể thay thế văn hóa chính trực. Quản trị rủi ro hiệu quả đòi hỏi các yếu tố đó phải cùng vận hành.
Xây dựng kiểm soát để hỗ trợ hiệu quả
Kiểm soát nội bộ đôi khi bị coi là kẻ thù của tính linh hoạt. Kiểm soát yếu kém có thể tạo ra quan liêu, nhưng kiểm soát tốt tạo ra sự rõ ràng.
LuxGroup® hiện sử dụng báo cáo lãi lỗ hằng tháng để củng cố trách nhiệm của từng đơn vị kinh doanh. Kỷ luật này cần được đặt trong một cấu trúc kiểm soát rộng hơn, bao gồm hạn mức phê duyệt, chứng từ giao dịch, phân tách nhiệm vụ nhạy cảm, đối chiếu thông tin tài chính và kiểm tra độc lập các trường hợp ngoại lệ quan trọng.
Kiểm soát phải tương xứng với rủi ro. Một Luxer tuyến đầu cần có quyền giải quyết nhanh một vấn đề nhỏ của khách. Nhưng một khoản hoàn tiền lớn, mức chiết khấu bất thường, cam kết với nhà cung cấp hoặc quyết định đầu tư vốn phải được xem xét ở cấp phù hợp.
Mục tiêu không phải là tập trung mọi quyết định về tập đoàn. Mục tiêu là ngăn không để một cá nhân có thể đặt toàn bộ hệ sinh thái trước một rủi ro không tương xứng mà không có sự minh bạch và trách nhiệm.
LuxGroup® cũng cần mở rộng định nghĩa về thông tin hiệu suất. Doanh thu, lợi nhuận và dòng tiền vẫn rất quan trọng, nhưng chưa đủ. Lãnh đạo cần các chỉ báo cảnh báo sớm về an toàn, khiếu nại của khách, biến động nhân sự, sự tuân thủ của nhà cung cấp, môi trường và bảo mật dữ liệu.
Một hoạt động có lợi nhuận hôm nay vẫn có thể đang phá hủy giá trị của ngày mai.
Xác lập những ranh giới không thể thương lượng
Giá trị cốt lõi mô tả hình mẫu mà tổ chức muốn hướng tới. Ranh giới hành vi cho biết điều tổ chức tuyệt đối không chấp nhận.
Ranh giới hiệu quả phải ngắn gọn, được diễn đạt dưới dạng phủ định, có lý do rõ ràng và gắn với chế tài cụ thể. Nhân viên không thể phải đọc một tài liệu dài để tìm câu trả lời trong một thời điểm vận hành khó khăn.
Một ranh giới đặc biệt quan trọng đối với LuxGroup® là:
Bạn không được che giấu, trì hoãn, chỉnh sửa hoặc trình bày sai thông tin liên quan đến an toàn của khách, sự cố dịch vụ, giao dịch tài chính, tác động môi trường hoặc tuân thủ pháp luật nhằm đạt mục tiêu doanh thu, chi phí hay hiệu suất.
Ranh giới này bảo vệ dòng chảy của thông tin xấu. Nó khẳng định rằng thành tích thương mại không thể biện minh cho sự im lặng hoặc bóp méo sự thật. Quy định phải được áp dụng bình đẳng với mọi nhân sự, không phụ thuộc chức vụ, quan hệ hay đóng góp doanh thu.
Một nguyên tắc không được thực thi nhất quán không phải là ranh giới. Nó chỉ là một lời đề nghị.
Biến HEARTS™ thành kỷ luật vận hành
LuxGroup® dẫn dắt bằng HEARTS™: Humanity First, Excellence Always, Authenticity, Responsibility, Togetherness và Sustainability.
Các giá trị này chỉ đáng tin khi ảnh hưởng tới tuyển dụng, thăng tiến, khen thưởng và những quyết định khó khăn. Nhân viên phải được đánh giá bằng hai câu hỏi: Họ đạt được kết quả gì và họ đạt kết quả đó bằng cách nào?
Một quản lý đạt mục tiêu doanh thu bằng cách khiến nhân viên kiệt sức, đánh đổi an toàn hoặc che giấu tác động môi trường không thể được xem là theo đuổi sự xuất sắc. Một nhân viên giành được hợp đồng nhờ khoản hoa hồng không công khai đã không hành động có trách nhiệm. Một đơn vị giữ lại thông tin để bảo vệ thành tích riêng đã vi phạm tinh thần đồng hành.
Các tiêu chuẩn Travelife cũng phải đi từ chứng nhận vào hành vi hằng ngày: lựa chọn nhà cung cấp, giảm chất thải, sử dụng năng lượng, diễn giải văn hóa, tham gia của cộng đồng và thiết kế sản phẩm.
Văn hóa không phải là điều doanh nghiệp công bố. Văn hóa là những gì lãnh đạo liên tục khen thưởng, dung thứ hoặc kiên quyết sửa chữa.
Tự do trong khuôn khổ
Mục tiêu của quản trị rủi ro không phải là loại bỏ rủi ro. Đổi mới luôn đi cùng bất định. Một doanh nghiệp từ chối mọi rủi ro cuối cùng sẽ từ chối mọi cơ hội.
Điều quan trọng là phân biệt giữa thử nghiệm có trách nhiệm và sự phơi nhiễm không thể chấp nhận.
LuxGroup® cần tiếp tục trao cho các “người khổng lồ nhỏ” quyền sáng tạo sản phẩm, cá nhân hóa trải nghiệm và hành động gần khách hàng. Đổi lại, tập đoàn cung cấp khuôn khổ chung: mục đích, ưu tiên chiến lược, kỷ luật tài chính, hệ thống quản trị, tiêu chuẩn an toàn, ranh giới đạo đức và cam kết bền vững.
Đó là cách kiểm soát củng cố thay vì bóp nghẹt tinh thần doanh nhân.
Khát vọng của LuxGroup® không phải trở thành tập đoàn lớn nhất, mà trở thành một trong những tập đoàn tốt nhất: tự hào Việt Nam, có tư duy toàn cầu và được tin cậy nhờ kết hợp trí tưởng tượng với kỷ luật.
Một House of Small Giants chỉ thành công khi mỗi doanh nghiệp vẫn giữ được trái tim doanh nhân, đồng thời hiểu rằng mọi hành động của mình đều ảnh hưởng tới toàn bộ ngôi nhà. Trong tổ chức ấy, tin xấu phải được truyền đi nhanh, trách nhiệm phải rõ ràng, giá trị phải định hướng hành vi và kiểm soát phải bảo vệ quyền tự do sáng tạo.
Đó không phải là bộ máy quan liêu. Đó là kiến trúc của niềm tin trường tồn.
